Парадоксы любопытства

В 2004 г. в Кремниевой долине появился анонимный рекламный щит с лаконичной надписью: «{первое 10-значное простое число, найденное в последовательных цифрах e}.com». Тот, кто нашел ответ – 7427466391.com, попадал на сайт, где предлагалось решить другое уравнение. Сделавшие это приглашались на собеседование в компанию Google. Компания получает каждый день много, много резюме, поэтому придумала этот небольшой квест, чтобы повысить соотношение «сигнал-шум», объяснили в Google успешным кандидатам. Старомодный билборд в самом сердце мирового хай-тека привлек внимание, его загадочное содержание быстро стало вирусным: так компания не только решила проблему поиска необходимых сотрудников, но и продемонстрировала приверженность своей знаменитой культуре инноваций.

Тяга к новой информации – одна из движущих сил развития и прогресса: исследования показывают, что любопытство влияет на внутреннюю мотивацию и помогает обучению, а также связано с творчеством и креативностью – способностью справляться с задачами, требующими нестандартных решений. Желание освоить неизвестные ранее области – один из значимых предикторов академической успеваемости и успешности на работе.

Для бизнеса в целом в любопытстве заключается множество преимуществ, выяснила Франческа Джино, профессор Гарвардской школы бизнеса. Оно способствует минимизации ошибок при принятии решений, поскольку сотрудники при поощрении любопытства предлагают больше альтернатив и менее подвержены стереотипным суждениям и предвзятости. Поощряемое в сотрудниках любопытство способствует внедрению инноваций, поскольку стимулирует творческий подход к решению задач и более открытое общение, сокращающее групповые конфликты.

«Правильное» любопытство

Для самих руководителей любознательность, пожалуй, даже более важна, чем для остальных сотрудников. «Одно из качеств… на которое я сделал бы ставку, – любопытство. В быстро меняющемся бизнесе, если ты не любопытен, не учишься и не имеешь новых идей, у тебя возникнут реальные проблемы», – заявил в 2015 г. Майкл Делл, председатель совета директоров и CEO компании Dell, один из участников ежегодного опроса топ-менеджеров, который проводит PwC. Многие из участников отметили важность любопытства для генеральных директоров, поскольку оно дает способность отделять полезную информацию от шума и помогает принимать решения, руководствуясь реальными изменениями, а не «хайпом». Любопытство дает руководителям необходимый стимул для выявления значительных пробелов в знаниях и последующего поиска новых решений сложных проблем, показало исследование ученых из Тайваня.

На любопытство как качество, присущее большинству успешных руководителей, указывал писатель и журналист Адам Брайант, в 2009–2017 гг. делавший еженедельные интервью с генеральными директорами для колонки Corner Office в The New York Times. Он выделяет особый вид любопытства – «прикладное любопытство», отличающееся от «обычного», представляющего собой просто накопление разрозненных знаний, полезных, например, при разгадывании кроссвордов или участии в телевикторине. Прикладное же любопытство подразумевает исследовательский подход к получаемой информации: его обладатели не только постоянно пытаются понять, «как все устроено», но и задаются вопросом, как это все можно улучшить или применить в бизнес-процессах. «Несколько руководителей рассказывали мне похожие истории, как поход в магазин превращался для них в расчеты возможных денежных потоков. И вот они уже беседуют с управляющим и обсуждают, как разная выкладка товаров может увеличить доходы», – объясняет Брайант.

Основной импульс для прикладного любопытства – желание постоянно учиться, способность не зацикливаться на уже известном и сосредоточиться на возможных сценариях будущего. Такое же понимание вкладывает в понятие любопытства Билл Гейтс, призвавший учеников школы Лейксайд (Lakeside School), где учился сам, культивировать любопытство: «Для любознательных учеников сейчас наступило лучшее время, поскольку ваша способность постоянно обновлять свои знания с помощью подкастов или онлайн-лекций лучше, чем когда-либо».

Пределы любопытства

Любопытство улучшает производительность в тех компаниях, где поощряется, отмечает Франческа Джино, и у руководителей имеются способы развивать любознательность сотрудников. Например, топ-менеджеры могут демонстрировать остальным собственную тягу к знаниям и позволять следовать своему примеру, вознаграждая за такой подход.

Однако на деле руководители часто, наоборот, приглушают любопытство персонала, добавляет Джино. Топ-менеджеры отвергают предложенные сотрудниками новые идеи, так как полагают, что это вызовет внутренние конфликты, затянутый и сложный процесс обсуждения и согласования, а ошибки, которые не исключены, обойдутся слишком дорого. Вместо инноваций руководители предпочитают сосредоточиться на уже проверенных рабочих моделях и процессах.

О препятствиях для развития любопытства свидетельствуют и результаты исследования, проведенного в 2015 г. Тоддом Кэшданом, профессором Университета Джорджа Мейсона, и охватившего 3000 человек в США, Китае и Германии. Оно показало, что 65% работников сочли любопытство необходимым для поиска новых идей, но примерно столько же пожаловались, что не имеют возможности задать соответствующие вопросы на работе. Хотя 84% участников исследования сообщили, что их работодатели поощряют любознательность, 60% отметили, что сталкивались с препятствиями при попытке проявить любопытство на работе.

В этом противоречии заключается стратегический парадокс, пришли к выводу ученые из Сиднейского технологического университета в своей теоретической работе, рассматривающей исследования Джино и Кэшдана. С одной стороны, руководители понимают все преимущества, которые дает им поддержка любознательности сотрудников. С другой – их решимость поощрять ее ограничена пределами приемлемого риска. Использование исследовательского поведения для выявления инновационных возможностей часто включает в себя эвристику, то есть методы проб и ошибок, что вызывает у руководителей противоречие между стремлением поощрять инновации и желанием инвестировать в них (то есть инвестировать «в ошибки»). Компании, активно поощряющие любознательность сотрудников, более продуктивны, однако такое поведение требует от руководителей повышения уровня допустимого риска, заключают исследователи.

Ящик Пандоры

Психолог и экономист Университета Карнеги – Меллона Джордж Левенштейн предложил теорию «информационного пробела», согласно которой любознательность возникает из стремления людей избавиться от чувства неопределенности, когда у них нет полной информации о каком-либо явлении. Тяга к заполнению информационных пробелов может быть настолько велика, что люди принимают потенциально невыгодные и даже вредные для них решения, свидетельствует работа ученых из Чикагского и Висконсинского университетов.

Они провели серию экспериментов для подтверждения этой гипотезы. Например, в одном из экспериментов участникам предложили убить время до «настоящего» задания, поизучав электрошоковые ручки, якобы оставшиеся с предыдущего задания. Для одной группы ручки были промаркированы: имевшие красную наклейку били током, а имевшие зеленую – нет. Это означало, что участники эксперимента точно знали, что произойдет, если они будут щелкать той или иной ручкой. Для другой группы все ручки были с желтыми стикерами, и какие-то, как рассказали участникам экспериментаторы, были с батарейками, а какие-то – нет. То есть какая именно ручка может бить током, участникам группы было неизвестно. Группа, оказавшаяся в ситуации неопределенности, намного чаще нажимала на ручки, рискуя подвергнуться удару током. «Так же как любопытство заставило Пандору открыть ящик, несмотря на предупреждения о вредном содержимом, оно может соблазнить и нас искать информацию, невзирая на зловещие последствия», – рассуждает один из исследователей Боуэн Руан.

Однако дополнительные результаты показали, что если людей попросить предсказать последствия своего выбора, то это снижает силу подобного любопытства. Так, в другом эксперименте участникам показывали затемненные изображения, кликнув на которые можно было увидеть какое-нибудь неприятное насекомое. Как и в предыдущем эксперименте, люди, столкнувшись с неопределенностью, активно кликали, сообщая, как им неприятно увиденное; но когда их просили, прежде чем кликать, предсказать, как они отнесутся к своему выбору, – кликов было сделано меньше. Выводы из этих простых экспериментов имеют большое значение, полагают их авторы: люди часто ищут информацию для удовлетворения своего любопытства, не задумываясь, что произойдет потом. «Хотя любопытство часто рассматривается как благословение, оно также может быть и проклятием», – заключают исследователи.