Бояться не поражений, а их отсутствия. Избегать единомыслия. Отдавать предпочтение людям, а не процессам: Илья Стребулаев и Алекс Данг рассказывают, чем нетривиальный образ мыслей венчурных инвесторов может быть полезен для любого современного человека.
  |   Эконс

Только десять процентов сценариев, приобретенных крупной голливудской студией, становятся фильмами, которые выходят в прокат. И только половине фильмов удается возместить затраты на свое производство. Зато такие хиты, как «Игра престолов» или «Карточный домик», добиваются настоящего успеха: 20% фильмов приносят 80% доходов.

Успехи важны, провалы – нет. Этот принцип прекрасно работает не только в кинопроизводстве, но и, например, в фармацевтической индустрии, с ее высокими первоначальными издержками и длительными периодами, которые предшествуют выходу продуктов на рынок. Впрочем, самые наглядные результаты применения этого принципа можно наблюдать в историях венчурных инвесторов, которые рассказывают авторы книги «Венчурное мышление». Ее русский перевод в феврале 2025 г. вышел в издательстве МИФ.

Илья Стребулаев из Высшей школы бизнеса Стэнфордского университета, один из самых авторитетных в мире исследователей венчурного бизнеса, и его соавтор, консультант по технологиям и инновациям Алекс Данг подчеркивают, что написали свою книгу не о том, как стать успешным венчурным инвестором. А о том, как принципы мышления венчурных инвесторов может использовать любой человек, принимающий решения в нестандартных ситуациях.

«Не ждите, что идеи постучатся в вашу дверь. Идеи – это и есть дверь, стучать в нее должны вы». Венчурное мышление – это система правил, или принципов мышления, неординарных и часто парадоксальных с точки зрения «традиционных» компаний: например, поощрять разногласия и опасаться единомыслия; не бояться провалов, но и не бояться упустить удачу; отказаться от чрезмерного анализа; делать ставку на людей, а не на процессы; думать о долгосрочной перспективе, а не о краткосрочной выгоде.

Авторы рассматривают венчурное мышление не как искусственно сконструированный кем-то набор концептов. Это органичный результат длительного процесса: на протяжении десятилетий венчурным инвесторам приходилось адаптироваться, выживать и добиваться успеха «в среде, требующей запредельной избирательности и невероятной гибкости». Но именно в этом причина неожиданной универсальности венчурного мышления: зародившись в очень специфической «лаборатории» венчурного капитала (Venture Capital, VC), оно оказывается как будто специально созданным для современной турбулентной реальности с ее растущей неопределенностью.

Материалом для книги стали сотни бесед с предпринимателями, с экспертами в области науки, образования и даже азартных игр, а также многолетние исследования Ильи Стребулаева и его соавторов, в том числе опросы венчурных инвесторов и работы, посвященные «единорогам» – стартапам, рыночная оценка которых составляет не менее $1 млрд (с 2015 г. Стребулаев со своей командой собирал подробные данные о каждом американском «единороге»).

«Эконс» публикует фрагмент из книги «Венчурное мышление» о том, почему так важно не избегать неудач, а, напротив, давать им возможность произойти.

Самый страшный кошмар венчурного инвестора

На сессиях, посвященных инновациям и венчурному капиталу, которые мы проводим для людей, далеких от экосистемы Кремниевой долины, мы часто задаем слушателям вопрос: чего, по-вашему, больше всего боится венчурный инвестор? Где его самая главная болевая точка? Что заставляет его не спать ночами? Участники интуитивно находят ответ, опираясь на личный опыт: венчурные инвесторы боятся принять неправильное решение – поддержать провальный проект и потерять деньги. Все люди обычно стремятся избежать поражения.

Для венчурного инвестора из Кремниевой долины, впрочем, все обстоит ровно наоборот. «Если вы проинвестировали в проект, и он провалился, то вы, безусловно, потеряли определенную сумму денег. Но если вы проглядели Google, то потеряли в десять тысяч раз больше», – говорит знаменитый инвестор Билл Герли, партнер Benchmark Capital. «В мире VC ошибки от бездействия наносят больше урона, чем ошибки от действий», – так сказал нам Алекс Рампелл, еще один очень успешный венчурный инвестор из a16z.

Если вы поставили на «хромую лошадь», то теряете вложенные деньги. В худшем случае вы теряете только ту сумму, которую вложили в проект. Это ошибка от действий. Но если вы отказались от сделки, которая могла бы стать лучшей инвестицией вашего фонда или даже лучшей инвестицией за всю вашу карьеру, – вот это гораздо большая проблема. Подобная сделка сразу перекрыла бы все ваши убытки. «В бизнес-модели VC нужно думать о риске не как о потенциальном проигрыше, а как о вероятности огромного успеха», – сказал нам Майк Мэплз, основатель венчурной фирмы Floodgate.

Благодаря этой асимметричной динамике в венчурной экосистеме создаются особенные атмосфера и образ мышления. Человек, который так мыслит, воспринимает риск и поражения совсем иначе, чем большинство людей. Многие венчурные инвесторы могут с грустью вспомнить тот день, когда они отказались инвестировать в проект, а он позднее стал одной из самых громких историй успеха. Bessemer Venture Partners, одна из старейших венчурных фирм, даже создала на своем сайте особую страницу со списком компаний, которые она решила не финансировать. В числе самых известных упущенных проектов – Apple, Airbnb, Google, FedEx, PayPal и Zoom. Но все эти несостоявшиеся великие сделки не помешали фонду поймать не менее крупную рыбу – например, Shopify, Twitch, LinkedIn, Pinterest, Yelp и Skype.

Дэвид Кован из Bessemer, который придумал разместить на сайте список компаний из антипортфеля, рассказал нам, что он, конечно, не рад тому, что его фирма не смогла распознать такие великолепные стартапы. Но он гордится тем, что она открыто это признает. «Как мы можем стать лучше, если не признаем свои ошибки?» – рассуждает Кован. В вашем портфеле должно быть достаточно звездных инвестиций, компенсирующих ваши же ошибки антипортфеля (иначе скоро у вас не будет даже сайта, на котором можно публиковать список неудач!).

Ошибки неизбежны, и венчурные инвесторы признают, что не могут знать всего. «Просчеты, которые мы перечислили в антипортфеле, помогают нам не повторять наши ошибки, – сказал Кован и, помолчав, добавил: – Вместо них мы совершаем новые».

Как же венчурные капиталисты добиваются успеха? Как правило, венчурные инвесторы делают относительно небольшие ставки исходя из того, что большинство проектов окажутся провальными. Они знают, что успех не гарантирован и они не смогут выбрать только победителей, поэтому хеджируют риски, вкладываясь в разные проекты. Разумеется, диверсификацию придумали не вчера, этим принципом руководствуются многие инвестиционные консультанты. Но диверсификация, к которой стремятся венчурные капиталисты, совсем иная. Венчурные инвесторы ставят на отдельные компании, а не на рынок в целом. Следовательно, стратегию VC можно назвать «осмысленной диверсификацией». Вложенные ими суммы относительно невелики, но каждая успешная ставка может значительно повлиять на доходность всего портфеля. Чтобы подобная стратегия принесла результат, нужно понимать, что успешная инвестиция может случиться после долгой череды неудач.

Многих из нас учат думать, что у человека нет права на ошибку, и такой образ мышления, разумеется, ограничивает готовность рисковать. Венчурные инвесторы мыслят ровно наоборот. Они не просто диверсифицируют свой портфель, а рассчитывают на огромный успех. Они ищут проект, который принесет десятикратную или стократную прибыль и компенсирует все потери. Тем, кто нацелен на постепенный рост на одном из традиционных рынков (в мире финансов или больших корпораций), мышление венчурного инвестора чаще всего не приносит пользы и может даже навредить. Но если компания хочет добиться запредельных показателей роста и обойти конкурентов, если в индустрии происходят революционные изменения, если старые рынки поглощаются новыми, то в этих условиях работает только венчурное мышление. В подобной ситуации способность идти на риск помогает инвестору добиться оглушительных успехов.

Инновации без неудач – не инновации

Венчурное мышление всегда находило себе место в укромных уголках корпоративных систем, но его положение внутри корпораций всегда было хрупким. В 2001 году доктор Джефф Николсон, проработавший 38 лет в компании 3M, решил выйти на пенсию. Вы почти наверняка пользовались одним из изобретений его команды, хотя поначалу оно и не имело такого резонанса, как новый iPhone. Это стикеры Post-it – маленькие цветные листочки бумаги, которые легко приклеиваются к любой поверхности и так же легко отрываются. Сегодня производство стикеров Post-it является важной частью бизнеса 3M, и годовой объем продаж этого товара превышает $1 миллиард. Для сравнения: это больше, чем ежемесячная выручка Office Depot – крупнейшей сети магазинов офисных товаров в США. Сложно поверить, что проект Post-it стал успешным случайно. Но это действительно так.

Все началось в 1968 году, когда главная лаборатория 3M разрабатывала новый, ультрапрочный клей для авиастроения. Один из старших научных сотрудников случайно получил материал с низкими клеящими свойствами, который реагировал на давление. К разочарованию ученых, найти практическое применение этому веществу не удалось, поэтому компания списала его как «решение для несуществующей проблемы».

Шесть лет спустя Арт Фрай, один из коллег Николсона, обнаружил проблему, решить которую помогло бы то самое изобретение. Он пел в церковном хоре и делал закладки в сборнике гимнов с помощью клочков бумаги – но они постоянно выпадали. «Все уже поют, а я все еще пытаюсь найти нужную страницу, – объяснял Фрай. – Поэтому я постоянно смотрю через плечо соседа, пытаясь понять, где мы сейчас». Вот ситуация, где бы пригодился клейкий кусочек бумаги, который не портит страницы сборника. Фрай вместе с коллегами решил испытать эти липкие листочки. К его удивлению, это решение всем понравилось! Более того, руководитель Фрая, получив отчет об этом изобретении, написал свои комментарии на таком же стикере! «Это был тот миг, когда ты бьешь себя по лбу и восклицаешь “эврика!”».

Читая эту историю, вы, вероятно, подумаете, что Post-it – пример изобретения, сделанного случайно. И это правда, но только если рассматривать его в отрыве от контекста, ведь Post-it – далеко не единственное инновационное и нестандартное решение, созданное компанией 3M. Поначалу 3M была всего лишь небольшой горнодобывающей компанией (отсюда и название 3М – Minnesota Mining and Manufacturing Company, «Миннесотская горнодобывающая и производственная компания»), но после череды успехов и неудач превратилась в международного промышленного гиганта. Ее культура, в которой менеджмент системно поддерживал инициативы и допускал неудачи, возникла неслучайно. В 1925 году Ричард Карлтон, директор 3M, даже писал об этой особенности в инструкции для внутреннего пользования: «Каждой идее нужно дать шанс, чтобы она могла доказать свою ценность. Если она хороша, значит, она нам нужна. Если она нехороша, значит, дав ей шанс, мы можем быть спокойны, доказав, что она непрактична».

Можно сказать, что Карлтону (уже в 1925 году!) было в определенной степени свойственно венчурное мышление, и в его компании эти принципы применялись задолго до расцвета современной эры венчурных инвестиций. 3М открыто поощряла риск и неудачи, и такая стратегия приносила огромные дивиденды – в буквальном смысле слова: компания платила дивиденды более ста лет и более 50 лет ни разу не снижала их. На Уолл-стрит такие компании называют «дивидендными королями», и в их число входят лишь несколько десятков фирм.

Аналитики даже называли 3M «машиной по созданию изобретений». Работники 3M изобрели клейкую ленту, чистящие салфетки Dobie, эластические бинты ACE и многое другое (на самом деле, 3M получила более 100 тысяч патентов). Что еще более удивительно – насколько успешно компания выводила эти изобретения на рынок. Для оценки своей «инновационности» 3M использовала революционную характеристику: она поставила перед собой цель – получать от 25 до 30% доходов от продажи товаров, выпущенных за предыдущие пять лет. Сами стикеры Post-it широко использовались во время мозговых штурмов и поэтому тесно ассоциировались с представлениями об инновациях.

Но в какой-то момент от поддержки инноваций в компании отказались. В декабре 2000 года CEO 3М был назначен Джеймс Макнерни, управленец из General Electric, когда-то работавший в команде ее легендарного CEO Джека Уэлча. Столетняя традиция – назначать CEO кого-то из числа топ-менеджеров компании – была нарушена. Макнерни сразу сделал ставку на финансовые показатели и стал действовать по знаменитой инструкции GE, которая требует оптимизировать производство, уменьшить расходы и железной рукой управлять финансами. Макнерни немедленно усилил контроль над работой компании, активизировал процесс аттестации и применил известный метод «Шесть сигм».

Этот метод всемирно известен тем, что с его помощью можно улучшить производственные процессы в самых разных сферах. Его цель – избавить процесс от вариативности. Например, если в ходе производственного процесса растет число дефектов или неисправностей, концепция «Шесть сигм» требует немедленно разобраться с этой проблемой. Концепция делает результаты более предсказуемыми: предотвращая возникновение дефектов – которые можно считать неудачами, – она радикально повышает эффективность и тем самым экономит время и деньги. Неудивительно, что General Electric преуспела, применяя метод «Шесть сигм».

Когда 3M объявила о назначении Макнерни, акционеры были рады этому решению, полагая, что снижение расходов – важная цель для нового CEO. Но работает ли метод «Шесть сигм», нацеленный на снижение неопределенности и минимизацию расходов, в творческой и инновационной среде? В этом были уверены далеко не все.

Чарльз О’Райли, коллега Ильи по Стэнфорду, однажды заметил: «Если вы становитесь руководителем компании, которая живет за счет инноваций, то, несомненно, сможете урезать расходы». За первые несколько лет после прихода в 3M Макнерни сделал именно это. Он сократил капитальные затраты и стал жестко контролировать выделение денег на исследования. Но тут справедлива вторая часть высказывания профессора О’Райли: «Но вот вопрос: какой ущерб на длинной дистанции вы при этом нанесете компании?»

Многие – и в компании 3M, и за ее пределами – считают, что под руководством Макнерни компания утратила свою творческую искру. Исследователи Мэри Беннер и Майкл Ташмен пришли к выводу, что 3M не единственная жертва подобного подхода. Их анализ патентов подтвердил, что такие программы, как «Шесть сигм», хотя и значительно повышают эффективность, при этом резко смещают фокус с фундаментальных исследований на постепенное совершенствование технологий.

Это подводит нас к важному выводу: хотя и у мышления венчурного инвестора, и у метода «Шесть сигм» есть свои преимущества, их эффективность в конкретных условиях зависит от поставленных целей. Культурная среда и организационные процессы, созданные с помощью мышления венчурного инвестора, приносят плоды в том случае, когда нужно стимулировать работников придумывать радикально новые идеи и создавать новые товары. «Шесть сигм», напротив, лучше всего работает в среде «известных неизвестных». Как сказал Арт Фрай – создатель тех самых стикеров-закладок: «Инновация – это лотерея. Чтобы найти один успешный проект, нужно перебрать 5000 идей. А метод “Шесть сигм” сразу ставит вопрос ребром: не стоит ли сразу выбрать хорошую идею и не тратиться на гипотезы?»

Одно и то же слово, «инновация», используется для описания двух процессов: того, который ведет к созданию таких популярных товаров, как стикеры Post-it, и того, который, как «Шесть сигм», может привести к снижению расходов на производстве уже существующих товаров. Возможно, в этом и кроется трагедия корпоративного мира: зачастую инновации второго вида работают нормально. Но ставка исключительно на них может серьезно навредить.

История 3M показывает, что мышление венчурного инвестора в крупной компании не просто находится под угрозой, оно встречается там крайне редко. Если посмотреть на множество компаний на длительном промежутке времени, становится ясно, что 3M выживала в течение более ста лет, используя стратегию, которая радикально отличается от методов всех остальных компаний. Сравнивая список компаний Fortune 500 за 2022 год и за 1955-й (год публикации первого такого списка), мы видим, что всего около 10% из второго списка попадали в Fortune 500 ежегодно, и 3M входит в число этих немногих счастливчиков. В наше время компании покидают этот список быстрее, чем когда-либо, и их обычно заменяют более молодые, высокотехнологичные конкуренты. В 1958 году компании, входящие в индекс S&P, в среднем находились там 61 год; в 2012 году этот параметр снизился всего до 20 лет. BlackBerry, Nokia, Sears – вот лишь несколько примеров компаний, которые недавно покинули этот список. Но они далеко не единственные.

Есть много причин, которые заставляют солидные и успешные корпорации меньше делать ставку на инновации и выпускать меньше новых товаров. Одна из причин – стремление избежать неудачи. Процессы и культура в таких компаниях становятся похожими по структуре на «Шесть сигм» и нацелены только на ликвидацию различных дефектов. Во многих случаях «Шесть сигм» – превосходный метод управления, позволяющий снизить расходы, повысить эффективность и тем самым порадовать акционеров. Но в эпоху нестабильности компания должна экспериментировать, а часть экспериментов всегда неудачны.

Характерная опасность корпоративного мира состоит в том, что руководителей поощряют за осторожные действия и отказ от смелых идей. Тем, кто принимают решение в корпоративной среде, ошибки, связанные с действием, кажутся гораздо более серьезными, чем ошибки, вызванные бездействием. Руководителей редко увольняют за то, что они отвергли многообещающие инициативы. Гораздо чаще их наказывают за провальные проекты. Неудач боятся, про них помнят. Незапущенные проекты, которые принесли бы огромную, асимметрично большую прибыль, никогда не попадают в финансовые отчеты и редко остаются в памяти корпораций. Именно поэтому руководители предпочитают упустить возможность и сохранить статус-кво, а не рисковать.

Вывод: ставьте цели для вашей компании обдуманно. Если компания поощряет только факт достижения целей и выплачивает за это премии, не удивляйтесь, что ваши сотрудники будут постоянно перестраховываться и выбирать легкодостижимые цели, не связанные с особым риском.

Дайте вашим людям возможность потерпеть неудачу. Открыто обсуждайте в командах и успешные, и провальные проекты. Выделяйте бюджет на инновационные проекты типа стикеров 3M. Заранее исходите из того, что большинство этих идей провалится, но одна или две, возможно, сорвут джекпот. Призывайте членов команды мыслить масштабно и предлагать самые безумные идеи, а не обычные и будничные. Вы никогда не сорвете банк, если не будете рисковать.

Цель такого подхода не в том, чтобы выигрывать каждый раз, она в том, чтобы не упустить возможность выиграть по-крупному по крайней мере один раз.

Когда Илья объяснял принципы мышления венчурного инвестора CEO большой компании и его помощникам, этого топ-менеджера поразила статистика неудач в мире VC. «А у нас сколько неудачных проектов?» – спросил он у главы своего отдела инноваций. Начальник отдела с гордостью и даже слегка снисходительно ответил: «У нас их почти нет. Мы отлично справляемся». Если у корпоративного отдела инноваций отсутствуют провальные проекты, то, скорее всего, действительно прорывных инноваций там тоже нет. К сожалению, многие компании не терпят провалов. Чтобы понять, почему так происходит, давайте понаблюдаем за типичным процессом корпоративного составления инвестиционного бюджета.

Всему свое время

Традиционные компании – это хорошо функционирующие механизмы, и процесс планирования в них работает четко, как швейцарские часы, особенно в тех случаях, когда речь идет об инвестициях в новые проекты. Для составления бюджета обычно требуется подробный список финансовых показателей, таких как доходность по инвестициям (ROI). По этому критерию маленькие проекты отбраковываются на ранней стадии как не заслуживающие обсуждения. Оставшиеся проекты сравнивают между собой, и финансирование получают те, у которых наилучший потенциальный результат и самые привлекательные стартовые характеристики. Бюджет обычно утверждается на год, и каждый квартал требуется отчет. Если бюджет уже утвержден, он редко меняется в течение года, если только не появляются мощные внешние факторы, заставляющие это сделать. Рассмотрение ежеквартальных отчетов обычно проходит без ожесточенных дискуссий, и в планы вносятся лишь незначительные поправки.

Но разве самые экспериментальные проекты не являются той самой «мелкой рыбешкой» в момент своего создания? Можно ли вообще оценивать финансовые параметры самых инновационных проектов на раннем этапе? Их отвергают на ранней стадии, поскольку о них недостаточно информации, или же их сильно критикуют за то, что они не прошли тщательную проверку. И их непредсказуемость сводит с ума отделы планирования. Корпоративный процесс распределения бюджета создан так, чтобы защитить компанию от инвестиций в слишком маленькие или слишком непредсказуемые проекты, которые могут потерпеть полный крах всего за несколько месяцев. А для человека с мышлением венчурного инвестора именно такие проекты представляют наибольший интерес. Вот почему руководителям традиционных компаний так сложно применять методы венчурных инвесторов: проекты слишком маленькие и рискованные, могут потребоваться внезапное вмешательство и резкая смена курса, а традиционные корпорации к этому не готовы.

Стремление руководителя компании избежать рисков – это вовсе не преступление. Напротив, ответственность топ-менеджмента – обдуманно управлять деньгами и ресурсами. Корпоративные механизмы созданы для того, чтобы защитить акционеров, и зачастую помогают избежать провалов, и в особенности дорогостоящих провалов. Давайте посмотрим на то, как Procter & Gamble (P&G) каждый год убеждает потребителей купить ее бритвы или моющие средства. Запуск новой бритвы или моющего средства – очень упорядоченный и организованный процесс, с точно настроенным тестированием, моделями ценообразования и фокус-группами. Другой пример – компания Intel, крупный производитель чипов. Новый завод Intel по производству чипов, в который компания вложила $20 миллиардов, – это вовсе не авантюра, но и не радикальная инновация. Хотя, как и любой новый проект, он проходил через все корпоративные процессы распределения средств. Эти два примера объединяет то, что обе компании действуют в условиях известных неизвестных: обстановку на рынке можно предсказать, компания знает своих клиентов, а каждая модификация товара, даже если она стоит $20 миллиардов, является улучшенной версией предыдущих продуктов.

Однако в неспокойные времена, когда происходят тектонические сдвиги в индустрии, такой процесс может принести серьезные проблемы. В этих условиях талант избегать провалов и тщательно планировать все до мелочей может стать проклятием, а не преимуществом. Традиционным компаниям сложно быстро принимать решения. Пока они осторожничают, менее крупные и более склонные к риску игроки ищут способы воспользоваться возможностями, которые появились на рынке. Часто это те самые компании, которые получили поддержку венчурных инвесторов и не обязаны отчитываться перед публичными акционерами. Многие их попытки окажутся неудачными – более того, некоторые компании вообще потерпят крах, – но некоторые добьются успеха и начнут подрывать авторитет «старожилов» рынка и их бизнес-модели.

Именно это произошло, например, с сетью книжных магазинов Borders: компания Amazon уничтожила их, когда занялась продажей книг в интернете. В начале XXI века Borders была второй по размеру американской сетью книжных магазинов, и ее руководители не ожидали, что компания получит такой удар под дых от маленького стартапа из Сиэтла. Но именно этот, поначалу не имевший особого веса, стартап в конце концов заставил Borders закрыть все свои магазины и объявить о банкротстве. Та же самая история повторялась снова и снова, сначала в одной индустрии, затем – в другой. Google и Netflix поставили под угрозу бизнес-модели гигантов на рынке медиа и рекламы. Skype, а затем Zoom бросили вызов крупным телекоммуникационным компаниям. Руководители корпораций должны дочитать эту книгу в том числе и потому, что рано или поздно новый Amazon появится и в их индустрии. Возможно, кто-то уже создает его в гараже в Кремниевой долине, или на Западном побережье, или в небольшом офисе в Берлине или Шанхае.