Как соображать быстрее
Люди предполагают, что им необходимо рационально оценивать всю возможную информацию для принятия решения, но на самом деле это часто не так: решение ими принято еще до того, как они придут к нему через анализ всей полноты информации.
Мнения формируются легко. Почти не имея информации, люди молниеносно формируют устойчивые мнения о незнакомцах, о новых товарах, продавцах, учителях, докторах. Предпочтения не нуждаются в умозаключениях. Как показал психолог, лауреат Нобелевской премии по экономике Даниэль Канеман в книге «Думай медленно, решай быстро» (в оригинале Thinking, Fast and Slow – «Мышление быстрое и медленное»), люди, сталкиваясь с новыми ситуациями, редко остаются нейтральными и почти всегда имеют готовое суждение из-за набора автоматических реакций «системы 1», отвечающей за быстрый контакт с окружающей средой. Это позволяет сокращать количество информации, огромные объемы которой пришлось бы обрабатывать на каждом шагу.
В то же время люди склонны считать «главным арбитром» ум, а не интуицию, которая представляет собой накопленный опыт. Находясь в постоянной информационной перегрузке, люди могут переоценивать время, необходимое для принятия решений, и полагать, что им нужно сначала терпеливо рассмотреть множество аргументов. Это психологическая ловушка: ум – не механический процессор, и необязательно съедать весь торт, чтобы убедиться, что его первый кусочек был действительно невкусным. Люди будут тратить ресурсы, чтобы прийти к мнению, которое на самом деле у них уже есть. Эту гипотезу решили проверить исследователи из Чикагского университета. Результаты их работы опубликованы в журнале Национальной академии наук США.
Быстрее, чем кажется
Исследователи провели семь экспериментов, в которых участвовало в общей сложности более 2000 человек. Первые четыре эксперимента касались оценки времени, необходимого для принятия решения, остальные – денег или усилий в дополнение ко времени.
Всех участников разделили на «испытателей» (experiencers) и «предсказателей» (predictors). «Испытатели» получали определенную информацию часть за частью до тех пор, пока не сообщали, что решение готово. «Предсказатели», получив первую часть информации (чтобы понять, с чем придется иметь дело), должны были спрогнозировать, сколько еще «порций» информации им понадобится для решения. Этот подход основан на исследованиях о том, как люди судят о наступлении переломного момента, когда собираемой по частям информации уже достаточно для того, чтобы понять картину в целом.
В первом эксперименте участники должны были попробовать неизвестный сок и сообщить, понравился ли он им. «Испытатели» должны были пить сок стаканчик за стаканчиком, пока не придут к определенному мнению. «Предсказатели» пробовали одну порцию и затем должны были оценить, сколько дополнительных порций им потребуется, прежде чем станет ясно, понравился ли им сок. «Предсказатели» ожидали, что им потребуется почти вдвое больше стаканчиков (3–4) перед принятием решения, чем на самом деле выпили «испытатели» (1–2).
В следующих экспериментах исследователи оценивали формирование потребительских предпочтений, предлагая участникам выбрать понравившуюся картину из нескольких десятков; а также формирование социальных суждений, предлагая оценить успеваемость студента при изучении его оценок от задания к заданию, характер соседей на основе того, как они обращаются друг с другом изо дня в день, способности спортсмена на основе его результатов от игры к игре.
Все результаты были схожи: «предикторы» предполагали, что им нужно гораздо больше времени для решения, чем потребовалось «испытателям».
Все эти эксперименты продемонстрировали, что вне зависимости от области принятия решения людям обычно не нужно много дополнительной информации, чтобы с ним определиться. Более того, неверная оценка скорости принятия решения может повлечь за собой ненужные траты, что показала вторая серия экспериментов.
Во второй серии участникам предложили угадать победителей 20 сенатских выборов, выбрав нужную фотографию из двух. За угадывание предполагалось вознаграждение. Пары фотографий показывались на экранах с длительностью от одной до пяти секунд, но можно было заплатить за дополнительное время – от 20% до 50% суммы потенциального выигрыша. Хотя за дополнительное время заплатили более 60% участников эксперимента, их результаты не улучшились, поскольку их мнение, сформированное в первые секунды, не менялось, даже если фотографию кандидата они разглядывали дольше.
В финальном эксперименте студентам MBA при подаче заявления на гипотетическое место работы предложили написать несколько эссе о своем управленческом опыте. При этом студентам сообщили, что их эссе одно за другим будет читать HR-менеджер до тех пор, пока не примет решение, и они должны были предположить, какое количество эссе понадобится. В результате участники эксперимента написали вдвое больше эссе, чем HR-менеджеры захотели прочитать, и потратили на создание работ лишние время и усилия.
Отсутствие понимания скорости, с которой сознание приходит к решению, подчеркивает сложность в умении отличать ситуации, когда дополнительная информация будет влиять на это решение, от ситуаций, когда она влиять не будет, пишут исследователи. Это может вести к ошибкам двух видов: либо избыточному инвестированию времени, денег и усилий, либо недоиспользованию информации даже когда она доступна и полезна. Второе ведет к ошибкам коммуникации и искажениям: пользователи информации довольствуются ее кусочком, тогда как поставщики информации убеждены, что вся она воспринята целиком.
В условиях информационной перегрузки человеку становится труднее принимать решения: исследования показывают, что этот процесс истощает самоконтроль, негативно влияет на физическую выносливость и приводит к усилению прокрастинации. Многие когнитивные искажения возникают из-за того, что люди переоценивают, какое количество информации они могут и будут использовать при принятии решений. Мнения формируются легко – но понять, насколько легко, гораздо сложнее, заключают исследователи.
