Компании – это их культура: роль ценностей, обычаев и норм

Лидеры бизнеса давно признали, что корпоративная культура жизненно важна для идентичности компании и ее успеха. В одном из самых ярких объяснений важности корпоративной культуры легендарный теоретик менеджмента Питер Друкер писал: «Культура питается стратегией на завтрак, технологией на обед и продукцией на ужин, а вскоре поглотит и все остальное». Точно так же бывший председатель и генеральный директор IBM Луис Герстнер-младший отмечал: «В свое время в IBM я увидел, что культура – это не просто один из аспектов бизнеса, это и есть сам бизнес».

И все же экономисты постоянно пренебрегают корпоративной культурой, когда речь заходит о теории фирмы. Существующие теории в основном сосредоточены на затратах и выгодах владения активами и/или стимулирующих контрактах: именно на этой основе они пытаются объяснить, почему компания производит товары и услуги своими силами или вместо этого покупает их на рынке (решение «производить или покупать»). Подробный обзор многочисленных современных теорий представлен в работе Бенгта Холмстрема и Джона Робертса, а Роберт Гиббонс предложил элегантный синтез нескольких теорий.

В нашей недавней работе мы сформулировали новую теорию фирмы, в основе которой лежит корпоративная культура. В компаниях сотрудники разрабатывают продукт своими силами в соответствии с общими ценностями, обычаями и нормами, вытекающими из общей культуры. Фирмы существуют потому, что иногда корпоративная культура более эффективна для производства продукции, чем подробные контракты.

При помощи экономической модели мы показываем, как формируется корпоративная культура и как она влияет на внутреннюю организацию компании. Мы используем этот подход, чтобы проанализировать дилемму «производить или покупать», объяснить, почему компании предпочитают производить одни комплектующие, а другие – покупать на рынке, а также чтобы показать, как слияния компаний оборачиваются провалом из-за столкновения различных корпоративных культур и почему культуру фирмы очень трудно изменить.

Как формируется корпоративная культура

Основываясь на наших предыдущих исследованиях, мы понимаем культуру как совокупность ценностей, норм, обычаев, традиций, символов и языка, которые разделяют члены определенной группы и которые лежат в основе коллективного поведения этой группы. Это понимание согласуется с определениями, которые даются в антропологии, социологии и в исследованиях организационного поведения.

Корпоративная культура начинает формироваться, когда глава компании сообщает сотрудникам, какие ценности и нормы считаются предпочтительными, то есть задает тон «сверху». Например, руководитель может выражать свои взгляды и давать соответствующие указания в отношении поддержки инноваций, повышения стандартов безопасности, приоритетности нужд клиентов, толерантности к инакомыслию. Затем сотрудники интерпретируют эти инструкции со своей собственной точки зрения и обсуждают свои взгляды друг с другом и внутри своих команд. Все эти интерпретации формируют корпоративную культуру, включающую ценности, нормы и обычаи, которые в итоге и устанавливают правила поведения, имплицитно согласованные всем коллективом.

В компаниях, где корпоративная культура сформирована, именно она определяет ключевые решения относительно структуры и размера фирмы (то есть решения «производить или покупать») и влияет на то, будут ли сделки слияния или поглощения успешными. Корпоративную культуру чрезвычайно сложно изменить. Примеры, которые мы опишем ниже, показывают, как она оказывает влияние на самые разные сферы деятельности компании.

Производить или покупать

Принимая решение «производить или покупать» вклад команды, глава компании может управлять действиями каждой команды одним из двух способов: посредством договоренностей, закрепленных в контрактах, или при помощи корпоративной культуры. Если необходимо приобрести товар или услугу на рынке, то руководитель полагается на контракты. Стимулы в таких контрактах привязаны к правилам выплат и угрозе судебных разбирательств в случае нарушения условий договора. В таких контрактах неизбежно будут пробелы, поскольку стороны не могут предусмотреть все возможные условия, потребности и непредвиденные обстоятельства при разработке соглашения.

Вместо того чтобы заключать соглашения с внешними командами, глава компании может прибегнуть ко второму подходу и организовать выполнение той или иной задачи внутри компании, положившись на корпоративную культуру, чтобы заполнить пробелы, характерные для контрактов: тогда не придется вносить правки в контракты, проявлять гибкость и преодолевать неопределенность. При таком подходе система стимулов оказывается привязанной к фиксированной зарплате сотрудников, которые к тому же находятся под социальным давлением, обязывающим следовать принятым в компании нормам и правилам. Таким образом, выбирая «производить или покупать», менеджер исходит из того, какой из этих двух подходов будет наиболее производительным.

Есть несколько специфических факторов, ориентируясь на которые руководитель может поручить ту или иную задачу своей команде или вывести ее на аутсорс. Если глава компании может управлять командой, полагаясь на корпоративную культуру, а не на отдельные контракты, то эта команда, скорее всего, будет внутренней. И даже если нужно задействовать дополнительных сотрудников, но их работу легко координировать, то руководство компании также предпочтет их инкорпорировать, а не привлекать внешних контрагентов. Задача также будет выполнена силами компании, если для этого требуются уникальные технологии, которыми обладает компания и которыми лучше всего владеют ее работники. В то же время если работники мало скоординированы с другими или их вклад менее важен для деятельности компании, то с меньшей вероятностью они окажутся внутри команды.

Слияния и поглощения

Корпоративная культура также играет решающую роль в успехе сделок по слияниям и поглощениям. За последние 35 лет суммарный объем объявленных сделок по слияниям и поглощениям в США приблизился к $35 трлн на более чем 325000 сделок, что эквивалентно одной сделке в час. Но, как следует из данных, зачастую подобные сделки несут компаниям-приобретателям разочаровывающие финансовые результаты. Только в половине случаев менеджеры, которые проводили слияния, считают их успешными.

Проблемное слияние телекоммуникационных компаний Sprint и Nextel в 2005 г. – яркий тому пример. Компаниям удалось скоординировать свои технологии и операционную деятельность, но в Nextel преобладала агрессивная культура и дух предпринимательства, что вступало в конфликт с вертикальным бюрократическим подходом, которого придерживались в Sprint. Многие встречи заканчивались тем, что сотрудники Nextel уходили, хлопнув дверью, а команда Sprint оставалась в недоумении. При этом команда Nextel считала, что бренд и технологии их компании недооценены и поставлены под угрозу. Спустя три года после заключения сделки Sprint сообщила о списании $29,7 млрд в связи со слиянием с Nextel.

Наша модель показывает, что столкновения культур, подобные конфликту Sprint и Nextel, выступают в качестве главной причины провала в сделках по слиянию и поглощению. Издержки таких конфликтов выше, если приобретенная компания должна стать основной частью производственного процесса или если она не может скоординировать свою деятельность с командой фирмы-приобретателя либо ее поставщиками.

Культурная революция

С течением времени в компании может меняться руководство, и новый генеральный директор может попытаться изменить корпоративную культуру. Это удается далеко не всем. Исследования показывают, что влияние основателя компании на ее культуру может быть очень устойчивым и долгосрочным.

Примером может служить Uber. После того как ее основатель Трэвис Каланик ушел с поста генерального директора, его сменил Дара Хосровшахи. В 2018 г., спустя год своего руководства компанией, Хосровшахи признал, что не смог быстро изменить культуру мачо, царившую в Uber. Еще через год в раскрытии информации в преддверии IPO Uber указала, что ее корпоративная культура – фактор риска для инвесторов.

Пример Uber и выводы исследований показывают, как сложно изменить корпоративную культуру, когда она уже сформирована. Особенно трудно добиться масштабных изменений. Как следствие, бывший глава компании может и после своего ухода влиять на ее культуру – как Каланик в Uber, Ли Гон Хи в Samsung или Рэй Крок в McDonald’s.

Что заставляет сотрудников работать вместе? Мы полагаем, что дело в корпоративной культуре. Именно она выступает главной силой, которая регулирует распределение ресурсов внутри компании вместо сложных контрактов с внешними контрагентами. Корпоративная культура также влияет на множество других ключевых решений внутри компаний.

Наша работа значительно отличается от существующих исследований по теории фирмы, фокусируясь на том, как люди формируют группы и сотрудничают для достижения своих целей. Мы показываем, что сотрудники принимают решения, чтобы максимизировать полезность, но они делают это, принимая во внимание окружающий социальный контекст и корпоративную культуру. Именно культура помогает сотрудникам сплотиться, предопределяет корпоративное управление, границы фирмы и ее особенности. Корпорации – это их культура.

Оригинал статьи опубликован на сайте VoxEU. Перевод выполнен редакцией Econs.online.