«Парадокс Абилина»: почему люди соглашаются с тем, с чем не согласны

28 января 1986 г. на мысе Канаверал после неоднократно переносившегося из-за погоды старта состоялся запуск шаттла «Челленджер», экипаж которого должен был вывести в космос спутник связи и наблюдать за кометой Галлея. Прямую трансляцию запуска смотрели миллионы людей по всему миру. Через 73 секунды после старта шаттла все они наблюдали за разразившейся на их глазах катастрофой – «Челленджер» взорвался. Экипаж – семь человек – погиб.

Специальная комиссия при президенте США, созданная для расследования причин крушения, пришла к выводу, что взрыв произошел не только из-за технической неисправности, но и вследствие недостатков корпоративной культуры и серьезных ошибок, допущенных в процессе принятия решений. После нескольких отмен запуска руководство NASA, стремясь соблюсти бюджетные и временные ограничения, проигнорировало предупреждения группы инженеров о слишком низкой температуре воздуха, из-за которой ракетный ускоритель мог выйти из строя, и настаивало на запуске. Инженеры не решились противоречить менеджерам и согласились на запуск.

Взрыв «Челленджера» стал одной из крупнейших катастроф в истории освоения космоса и одним из ярких примеров «парадокса Абилина». Этот парадокс заключается в том, что группа может принять решение, которое противоречит желанию и выбору любого из ее участников.

«Парадокс Абилина» – одно из проявлений феномена группового мышления (groupthink): это явление, когда группа в результате обсуждения принимает нерациональное или неоптимальное решение. Этот феномен может возникать из-за конформизма отдельных участников, которые склонны соглашаться с большинством или с лидером группы и игнорировать собственные сомнения и суждения, или из благих побуждений – стремления не высказывать противоположные мнения, чтобы сохранить групповую гармонию и собственную групповую идентичность. Приоритет согласия и единодушия группы, поставленный выше критического мышления, минимизирует возможности оценки альтернативных вариантов.

С одной стороны, «парадокс Абилина» и групповое мышление схожи: в обоих случаях группа принимает решение, которое оказывается неоптимальным выбором или ошибкой. Однако между «парадоксом Абилина» и групповым мышлением есть различие: при групповом мышлении члены коллектива могут быть фактически согласны друг с другом и с общим решением группы, а «парадокс Абилина» описывает ситуацию, когда группа принимает решение, с которым не согласен ни один из ее членов. В случае группового мышления даже промолчавшие о своем несогласии участники обычно положительно воспринимают окончательное коллективное решение, находя в нем определенные преимущества; при «парадоксе Абилина» все члены группы недовольны общим выбором.

История одной поездки

«Парадокс Абилина» назван так по наименованию техасского городка после истории, которую описал Джерри Харви, профессор менеджмента в Университете Джорджа Вашингтона. В своей статье 1974 г. он рассказал о том, что произошло в его семье во время одного летнего уик-энда. В жаркий день Харви и его жена спокойно отдыхали в гостях у ее родителей, сидя под вентилятором на веранде, играя в домино и попивая холодный лимонад, пока тесть не предложил съездить пообедать в кафе в ближайший город, Абилин. Жена Харви заявила, что предложение звучит неплохо, и, хотя самого Харви поездка длиной в полсотни миль в автомобиле без кондиционера по жаре не привлекала, он согласился поехать, если не возражает теща. Теща с готовностью согласилась съездить в Абилин, сказав, что давно там не была.

Семья потратила на поездку четыре часа, дорога оказалась жаркой и пыльной, а еда в кафе – невкусной. По возвращении же выяснилось, что ни один из членов семьи не хотел ехать в Абилин и предпочел бы наслаждаться отдыхом дома: теща заявила, что ни за что не поехала бы, если бы все остальные не были так полны энтузиазма и не давили на нее; изумленный Харви ответил, что согласился на поездку только для того, чтобы порадовать других, они и виноваты; его жена сказала, что ни в коем случае не виновата – она поехала, чтобы поддержать родителей и мужа и проявить заботу о них; тесть же в конце концов признался, что и сам вовсе не желал ехать в Абилин и предложил это только потому, что семейству, как ему показалось, стало скучно.

«После взрыва взаимных обвинений мы замолчали. Вот они мы, четыре разумных человека, которые по собственной воле только что совершили дальнюю поездку по богом забытой пустыне, по адской жаре и сквозь пыльную бурю, чтобы съесть невкусную пищу в абилинской забегаловке, когда никто из нас вовсе ничего этого не хотел. Если быть более точным, мы совершили прямо противоположное тому, чего хотели», – заключает Харви.

Так происходит, когда каждый полагает, что его личные представления противоречат групповой цели, что и приводит к ложному согласию. Несмотря на то что «парадокс Абилина» возникает из-за нежелания идти на возможный конфликт с группой, основным источником дисфункции группы, проявляющейся в этом парадоксе, является неспособность управлять согласием, а не неспособность управлять конфликтом, считает Харви. Проблемы в группе могут возникнуть не только при постоянных разногласиях, но и при постоянном соглашательстве, неверно понимаемом как согласие.

Харви описывает алгоритм, ведущий группу в ловушку «парадокса Абилина». У каждого из членов группы есть свое понимание ситуации и способов ее разрешения (например, родственникам Харви и ему самому нравилось отдыхать на веранде и продолжать заниматься тем же самым). Однако каждый из них оказывается неспособен донести свою позицию или убеждения до других (все родственники умолчали о своем желании остаться дома, на словах продемонстрировав готовность к поездке). Это отсутствие обратной связи способствует ложному согласию: обладая недостоверной или неточной информацией о точке зрения друг друга, члены группы принимают общее решение, заставляющее их совершать действия, противоречащие индивидуальным целям каждого. В результате реализации такого контрпродуктивного решения члены группы испытывают разочарование, гнев, раздражение и неудовлетворенность своим коллективом.

Часто они также обвиняют в произошедшем лидеров группы и друг друга, в итоге приходя к конфликту, которого пытались избежать, – только этот конфликт обусловлен не поиском оптимальных решений, а поиском виноватых в том, что принятое решение оказалось неудачным. Согласие с тем, за что проголосовала вся группа, ведет к тому, что некоторые члены команды считают лично себя непричастными к этому решению, а значит, не чувствуют своей ответственности за него.

Примеры «парадокса Абилина»

С «парадоксом Абилина» Харви позднее неоднократно сталкивался в процессе корпоративных консультаций: по его словам, множество организаций совершают «поездки в Абилин», хотя их настоящей целью был совсем «другой город» – иначе говоря, организации часто предпринимают действия, противоречащие тому, что они действительно хотели бы сделать.

В своей работе он описывает воздействие и последствия «парадокса Абилина» в небольшой промышленной компании, которая наняла консультанта, чтобы выяснить причины низкой прибыли и слабой производительности. Оказалось, что значительную часть своего бюджета компания инвестировала в исследовательский проект, который прекрасно выглядел на бумаге, но в конечном итоге потерпел неудачу из-за отсутствия нужных технологий, однако компания продолжала его финансировать.

Президент, вице-президент и директор по исследованиям по отдельности признались консультанту, что, по их личному мнению, проект мешает компании развиваться и даже ставит под угрозу само ее существование, но ни один из них не высказывал свои сомнения коллегам, не желая выставить компанию в невыгодном свете в прессе и признаться в недоверии к проекту, которому, по их мнению, другие топ-менеджеры горячо привержены. На собраниях совета директоров каждый старался сохранять оптимистичный вид, а директор по исследованиям, в частности, рассказал, что в своих отчетах о ходе работы над проектом использовал неоднозначные формулировки, чтобы президент и вице-президент могли «интерпретировать их по своему усмотрению». Хотя компания и начала открыто обсуждать проблемы проекта, было уже слишком поздно: из-за сложностей с бюджетом она не смогла выплатить зарплату, наиболее компетентные работники уволились, а престиж компании в отрасли упал.

Примером разрушительных последствий «парадокса Абилина» может служить Уотергейтский скандал 1972–1974 гг., в результате которого президент США Ричард Никсон ушел в отставку. Сотрудники комитета по переизбранию Никсона были пойманы при попытке установить микрофоны в избирательном штабе политического конкурента Никсона, Джорджа Макговерна, а позднее выяснилось, что действующий президент США пытался воспрепятствовать расследованию. Никсон лишился поддержки своих сторонников, и ему угрожал импичмент; не дожидаясь, пока это случится, он подал в отставку.

До сих пор обнародованы не все материалы, связанные с Уотергейтским скандалом, но показания замешанных в нем государственных служащих свидетельствуют, что сторонники Никсона, похоже, совершили «поездку в Абилин», рассуждает в своей работе Харви. Так, один из них, Герберт Портер, отвечая на вопрос, не было ли у него сомнений по поводу законности и уместности того, что он делает, признался, что он не был готов стать тем, кто встанет на собрании и скажет, что все это нужно прекратить, и просто «плыл по течению». В ответ на вопрос, почему же он ничего не предпринял, Портер ответил: «Честно говоря, вероятно, из-за страха перед возможным групповым давлением, которое последует, если я не смогу быть групповым игроком».

Из показаний ряда других участников скандала – в частности, главы штаба Джона Митчелла, советников президента Джеба Магрудера и Джона Дина – следует, что по отдельности многие придерживались мнения, что план прослушки неприемлем и несет в себе риски, однако не поделились своими сомнениями с другими членами группы, считая, что все поддерживают эту идею. В итоге план вылился в полную противоположность поставленной цели – вместо переизбрания президент досрочно покинул пост, а замешанные в скандале сотрудники Белого дома стали обвинять друг друга.

Как избежать «парадокса Абилина»

Для отдельного участника коллектива единственно возможная профилактика «парадокса Абилина» – избегать открыто соглашаться с тем, с чем он не согласен, считает психолог Дейл Хартли. Если хотя бы один человек открыто выскажет свою позицию, у группы есть хороший шанс избежать нежелательного результата, отмечает он. Истории с поездкой семьи Харви, возможно, не случилось бы, если бы даже кто-то один сказал: «Я поеду, если все остальные захотят. Но, честно говоря, я был бы так же счастлив остаться здесь и расслабиться».

Главное, что требуется организации для того, чтобы минимизировать риск «поездки в Абилин», – создать атмосферу открытости, в которой инакомыслие и откровенное выражение точки зрения не подвергаются обструкции, а поощряются и все высказанные мнения рассматриваются при принятии решения, советует Хартли. Для этого, например, на коллективных собраниях стоит выделить достаточно времени для обсуждения различных мнений по поводу принимаемого решения.  

Поскольку «парадокс Абилина» обусловлен нежеланием оказаться «нарушителем» в команде и опасением оказаться в изоляции, можно использовать еще несколько способов создать психологическую безопасность в коллективе, перечисляет психолог и коуч Аллая Кукс-Кэмпбелл. Например, в группе можно специально назначить «адвоката дьявола» – одного участника, который будет целенаправленно не соглашаться с общим решением и выдвигать аргументы против него. Также полезно развивать готовность и умение всех членов команды уважительно выражать свое несогласие и способность выслушивать другие мнения без осуждения. Даже если команда не согласна с высказанными кем-то из ее участников идеями или мнениями, тех, кто не боится мыслить нестандартно, можно за это похвалить.

Есть несколько тревожных сигналов, свидетельствующих об угрозе «парадокса Абилина» и формировании группового мышления: например, если в команде никогда не возникает расхождения во мнениях; если все решения должны приниматься единогласно; если члены коллектива избегают ответственности или пытаются обвинить в ошибках других. Вероятность стать жертвой этого парадокса для команды существенно сократится, если в процессе принятия решений оставить место для разногласий.