Почему лидеры упорствуют в плохих решениях
«Тем, кто, затаив дыхание, ждет этого излюбленного прессой слова “разворот”, я скажу лишь одну вещь. Вы поворачивайте, если хотите. А леди сворачивать не станет», – так Маргарет Тэтчер в 1980 г. отвечала недовольным ее политикой. В тот момент ее рейтинги приближались к антирекордам, в Великобритании было свыше 2 млн безработных, на улицах случались беспорядки. Эту цитату Тэтчер выбрали в качестве эпиграфа экономисты Техасского университета в Остине для своего исследования о причинах самонадеянности лидеров, их статья опубликована в журнале American Economic Review: Insights.
Почему политические лидеры и топ-менеджеры часто не отказываются от начатых проектов, даже когда факты говорят о неминуемом провале? Стандартный ответ – высокомерие и самоуверенность как свойства характера лидера, рассуждают авторы. Историки этим объясняют провальные решения разных времен и масштабов: от похода Наполеона на Москву до ошибок американских президентов. Аналогично, высокомерие менеджеров считают причиной неудачных поглощений, которые в итоге снижают стоимость бизнеса.
Но авторы исследования о культуре самоуверенности заявляют, что есть куда более рациональное объяснение упрямства лидеров.
Для анализа плохих решений и их восприятия авторы использовали инструментарий теории игр. В различных играх, которые служат моделями принятия решений, лидер действует рационально, стремясь избежать потерь и получить максимальный выигрыш – а именно, сохранить хорошую репутацию, которая позволит остаться на своем посту. Моделирование показывает, что можно действовать рационально и при этом упорствовать в неэффективном решении.
Отсрочить провал
Чтобы показать, как работает механизм принятия и поддержки неэффективных решений, авторы исследуют поведение лидера, которому не свойственна самоуверенность. Он заинтересован сохранить свой пост: для этого наблюдатели (например, избиратели или акционеры, если речь идет о компании) не должны усомниться в его квалификации. Лидер начинает реформу или запускает новый проект, отслеживает первые результаты – причем существенная часть этой информации недоступна широкой публике, – и тут выясняется, что не все идет гладко: данные показывают, что провал возможен, но еще не неизбежен. Если продолжать проект, то можно будет получить больше информации и, не исключено, все же добиться успеха.
Ключевая асимметрия в том, что только продолжение реформы раскроет ее истинное качество и лидеру, и общественности, тем самым сняв все неопределенности. Если же свернуть с пути, это покажет только то, что лидер теперь расценивает данный проект как неудачный, тогда как общественность не может установить, получил ли лидер информацию слишком ужасную или просто не очень хорошую. Репутационные издержки последуют, даже если новости были умеренно плохими, что склоняет лидера к продолжению реформы.
Но чем дольше он будет этого решения придерживаться, тем выше будут и репутационные потери в случае отказа. Избегая их, лидер снова и снова будет следовать изначальному плану вопреки отрицательным промежуточным результатам.
Ловушка самоуверенности
В следующей игре, моделирующей аналогичную ситуацию, авторы добавляют новую предпосылку: лидер чрезмерно самоуверен, и это известно обществу. В условиях игры это означает, что лидер изначально оценивает вероятность успеха своего проекта выше, чем сторонние наблюдатели. С учетом такого оптимизма лидеру еще сильнее хочется продолжить проект, даже если первые результаты негативные: он хочет получить больше информации и уверен, что дождется хороших новостей. Его репутационные потери в глазах общества тоже выше: ведь страшно представить, какие мрачные данные мог получить лидер, если даже при всей своей сверхвысокой уверенности в успехе решил отказаться от начатого.
Но лидеру даже необязательно на самом деле быть самоуверенным: достаточно слыть таковым. Моделирование ситуации, когда общественность считает лидера самоуверенным вне зависимости от того, является ли он таковым, приводит к тем же результатам, что и ситуация с достоверно самоуверенным лидером. Авторы особо подчеркивают этот вывод: ведь во многих культурах благодаря многовековым стереотипам принято считать, что лидеры – как в бизнесе, так и в политике – это люди, которые очень уверены в себе. И топ-менеджер или политик, который на самом деле реалистично оценивает ситуацию, попадает в ловушку стереотипа и продолжает действовать так же, как если бы переоценивал шансы на успех, то есть упорно придерживается единожды принятого решения из-за риска репутационных потерь.
Он знает, что они знают, что он знает
Учитывая, как популярен стереотип уверенного в себе лидера, авторы исследования дополнительно усложняют ситуацию. Лидер на самом деле не самоуверенный, общество тоже знает, что ему не свойственна самоуверенность. Тем не менее, сам лидер считает, что его воспринимают самонадеянным. Моделирование этой ситуации вновь приводит к тем же результатам, что и с по-настоящему самоуверенным лидером. То есть чтобы придерживаться неэффективного решения вопреки фактам, лидеру достаточно представить себе, что его считают склонным к самоуверенности. Это так называемые убеждения следующего порядка (higher-order beliefs): убеждения первого порядка – это представления о реальности, второго – представления о чужих представлениях о реальности, и т.д.
Когда культурные стереотипы воздействуют на людей через убеждения второго и последующих порядков, то они не помогают координировать ожидания, а, напротив, приводят к неэффективности, накладываясь на неравномерное распределение информации. Литература, политика, бизнес изобилуют примерами сверхуверенных в себе лидеров. Культура, в которой лидеры должны быть исключительно самоуверенными, может иметь неблагоприятные последствия даже для самых здравомыслящих из них, рассуждают авторы.
Люди, которые менее подвержены стереотипам, находятся под меньшим давлением и могут оказаться лучшими лидерами, заключают авторы: такое восприятие позволит им изменить курс, если изменились факты.
