Принцип Питера в действии

Принцип Питера, описанный в одноименной книге преподавателем Лоуренсом Питером и литератором Реймондом Халлом, гласит: «В иерархической системе каждый работник стремится достичь уровня своей некомпетентности». Действие этого принципа заключается в следующем: повышают в должности, как правило, самых компетентных работников; если человек успешно справляется с обязанностями на новом посту – его продвигают дальше. Пока работник проявляет компетентность, он продвигается вверх по служебной или общественной лестнице – до тех пор, пока не окажется на ступени, где ему уже не будет хватать компетенций. И останется на этой позиции, поскольку некомпетентных не повышают, но и не понижают (см. врез).

Суть принципа Питера в том, что решения о повышении по службе часто основываются на способностях работника к его текущей деятельности, хотя новая может требовать совсем иных талантов. Как говорил Питер (он утверждал, что пошутил), этот принцип – ключ к пониманию всей структуры цивилизации. По версии авторов книги, принцип Питера объясняет, почему практически везде «неистовствует и торжествует некомпетентность»: подтверждение своей гипотезы они находили в бизнесе самых разных сфер деятельности, системе образования, государственных структурах, политических партиях.

Принцип Питера считается шуточной теорией организационной дисфункции, хотя к нему за последние 50 лет (книга вышла в 1969 г.) апеллировали не только в популярной, но и в академической литературе, посвященной производительности, найму, мотивации, организационной культуре.

Исследователи из Университета Миннесоты, MIT и Йельского университета провели первое крупное эмпирическое исследование, которое подтвердило: принцип Питера действительно работает. Их статья выходит в ноябрьском выпуске журнала The Quarterly Journal of Economics.

Хорошие специалисты и плохие менеджеры

Ученые проанализировали данные за 2005–2011 гг. о производительности почти 39000 сотрудников отделов продаж из 131 компании сфер информационных технологий, промышленности и услуг. Менеджеры по продажам были выбраны по двум причинам: во-первых, навыки, необходимые для успеха в этой работе, – уверенность, харизма, настойчивость – отличаются от навыков стратегического планирования и административных компетенций, необходимых руководителям. Во-вторых, объемы продаж как отдельного продавца, так и команды удобны для измерения результата.

Исследование показало сильную положительную связь между объемами продаж сотрудников и их продвижением по службе: компании чаще всего назначают на руководящие позиции лучших менеджеров по продажам. Так, удвоение продаж того или иного сотрудника увеличивало его шансы на повышение на треть. Менеджеров по продажам, демонстрировавших наивысшие показатели, повышали в три раза чаще в сравнении со средними работниками. Больше шансов на продвижение по карьерной лестнице получали «одинокие волки» – сотрудники, предпочитающие работать независимо от остальных, уверенные в себе и редко делящиеся опытом и комиссиями с коллегами, в отличие от «командных игроков».

Успешные менеджеры по продажам часто оказывались неэффективными руководителями: исследователи обнаружили отрицательную зависимость между уровнем продаж до повышения сотрудника и его добавленной стоимостью после повышения (она оценивалась исходя из продуктивности тех, кто оказался под его началом как руководителя).

Так, при удвоении продаж работника до продвижения по службе, после его назначения руководителем продажи каждого его подчиненного снижались на 6%. С учетом того, что в типичной команде менеджеров по продажам в среднем пять человек, продажи команды при новом руководителе падали примерно на треть, отмечают авторы. Такой результат может объясняться тем, что наиболее квалифицированные менеджеры по продажам нацелены на личный результат, тогда как руководитель должен быть нацелен на улучшение показателей команды в целом.

В исследованных компаниях на руководящие должности продвигали и менее успешных менеджеров по продажам, обладающих более высоким лидерским потенциалом: это происходило, если для организации была высока цена ошибки топ-менеджмента. В этом случае приоритет отдавался не показателям продаж, а, например, навыкам командной работы. Однако такой подход негативно сказывается на работниках, которые показывали результаты лучшие, чем повышенный сотрудник. В течение трех месяцев после повышения менее эффективного работника продажи других снижались, а вероятность того, что самые успешные «сейлзы» останутся в компании, за год снижалась на 23 процентных пункта.

Эти результаты свидетельствуют о том, что продвижение работника с более низкими показателями может снизить моральный дух или стимулы работников с более высокими показателями. И это может быть важной причиной того, что компании предпочитают продвигать высокопроизводительных работников, даже если они не самые лучшие менеджеры.

Дорогостоящий компромисс

Неоптимальное соответствие руководителей своим должностям может быть той ценой, которую организации платят за стимулирование трудовых усилий. Принцип Питера не значит, что организации делают ошибки, пишут авторы исследования, – скорее он означает, что организации сталкиваются с дорогостоящим компромиссом между продвижением тех, кто способен к менеджерской работе, и продвижением лучших специалистов.

Другими словами, компаниям приходится выбирать между мотивацией персонала и эффективностью управления. Продвижение по службе часто играет в организации двойную роль: поощрения лучшего работника и мотивирования остальных продуктивнее работать.

Принцип Питера не сулит ничего хорошего, отмечают авторы: у лучших руководителей измеримые результаты работы их команд более чем на 10% выше, чем у худших; практиками управления объясняется большая часть разрыва в производительности компаний разных стран.

Чтобы снизить затраты, связанные с принципом Питера, у бизнеса есть несколько способов. Например, компания может увеличить вознаграждение лучших менеджеров по продажам вместо их повышения. В этом случае, обнаружили авторы, карьерное продвижение менее эффективных, но обладающих лучшими управленческими навыками работников воспринимается их коллегами спокойнее. Хотя сохраняется риск, связанный с недовольством сотрудников, считающих, что их несправедливо обошли.

Еще один вариант – использовать для оценки эффективности работников разные критерии в зависимости от их функционала. Этот подход нашел отражение в системе двойной карьерной лестницы – для технических специалистов и для менеджеров, используемой, например, в Microsoft и IBM, пишут авторы. Он позволяет признавать успех работников одной области, не переводя их в другую. Однако систему лестниц критикуют за то, что они часто не равны ни по статусу, ни по вознаграждению, а подъем по технической лестнице может занять больше времени, чем по управленческой.