Результат или процесс: как измерять успех

В начале 1990-х гг. сеть американских магазинов Sears, в состав которой входили в том числе автомастерские, снизила для работников этих автомастерских почасовую заработную плату и ввела систему стимулов, согласно которой персонал должен был ежедневно выполнять определенное количество операций и продавать определенное количество запчастей. Стремясь выполнить нормативы под страхом увольнения, работники стали завышать клиентам стоимость работ, заменять не требующие замены запчасти, а в некоторых случаях даже специально повреждать автомобили, чтобы потом их отремонтировать. Это привело к нескольким коллективным искам клиентов, широкому общественному резонансу и в итоге отзыву у Sears лицензий на авторемонт. Председателю совета директоров Sears Эдварду Бреннану пришлось признать, что принятая компанией программа поощрения работников создала «неограниченную возможность для совершения ошибок»: от нее отказались.

Обычно любая работа – человека, компании, учреждения – оценивается по результату, который выражается в каких-либо цифрах: объемах продаж, прибыли, произведенной продукции, числе заключенных контрактов, привлеченных клиентов, количестве обращений или жалоб потребителей и т.п. Практика постановки целей перед сотрудниками, которые должны этих целей достигать, демонстрируя определенные количественные результаты, считается полезной для улучшения мотивации персонала и эффективности работы компании. Однако ориентация исключительно на цифры может иметь побочные эффекты, указывали исследователи из Аризонского, Гарвардского, Пенсильванского и Северо-Западного университетов.

Она может привести к «безумию целей», и последствия этого как для потребителей, так и для самих компаний могут быть гораздо хуже, чем в случае с автомастерскими Sears, приводят исследователи в качестве примеров выпуск Ford Pinto (см. врез) и банкротство ставшей символом корпоративного мошенничества Enron, трейдеры которой находились под постоянным давлением из-за необходимости показать как можно больше прибыли, а культура компании поощряла сомнительные методы достижения результатов.

Система оценки только по результатам может привести к поощрению плохих практик, закрепляя непрофессиональное или неэтичное поведение: не менее результата важен и процесс его достижения, заявлял на Всемирном бизнес-форуме в Нью-Йорке Даниэль Канеман, нобелевский лауреат по экономике, автор бестселлера «Думай медленно, решай быстро». Качество решений, принимаемых людьми, не определяет конечный результат, считает Канеман: плохое решение может случайно привести к хорошему результату, а хорошее решение – в силу стечения неблагоприятных обстоятельств – окончиться неудачей.

Если руководители поощряют работников только за результаты, игнорируя приложенные усилия, часто получается, что вознаграждается удача, а наказывается невезение, подчеркивает Канеман.

О необходимости обращать внимание на прилагаемые старания говорил в интервью Business Insider и поведенческий экономист Дэн Ариели, преподаватель Университета Дьюка. Стратегия раздавать бонусы за результат, не обращая внимания на качество процесса, – ошибочна, объяснял он: ведь если придерживаться высокого качества процесса долгое время, в конце концов можно добиться большего успеха. Поэтому лучший способ мотивировать на достижение успеха – поощрять и отмечать за усилия, рассуждал Ариели. Правда, в данном случае он высказывался о том, как мотивировать детей. Но ведь в том, что касается мотивации, дети – это просто маленькие взрослые, размышляло издание Business Insider и признавал сам ученый.

Другой побочный эффект ориентации только на количественный результат – снижение мотивации работников. Когда сотруднику, несмотря на все усилия, не удается достичь поставленных целей, он может попасть под «давление эффективности» – ощущение, что ему нужно работать лучше, но лучше никак не получается. Дисбаланс между высокими стараниями работников и их недостаточным вознаграждением (оно включает в себя не только заработок, но и признание коллег и руководства, карьерные перспективы), которое зачастую напрямую зависит от результатов, может увеличивать риск развития заболеваний. Или даже привести к трагедии: в 2006 и 2007 гг. на предприятиях Renault во Франции произошло несколько самоубийств инженеров и рабочих после введения плана реструктуризации, который был сопряжен с резким увеличением объемов работы и гонкой за соблюдением сроков.

Впрочем, «давление эффективности» может выступать и как негативный, и как позитивный фактор, пришла к выводу Мари Митчелл, профессор менеджмента из Университета Джорджии, с соавторами. Значение имеет то, насколько сам человек подвержен стрессу: более устойчивые видят в «давлении эффективности» вызов – возможность для развития, в результате чего у них растет вовлеченность в рабочий процесс, способствуя и более высоким результатам. Люди со сниженной сопротивляемостью стрессу такое давление воспринимают как угрозу, и оно приводит, напротив, к падению мотивации, внутренней энергии, интереса к работе и, как следствие, производительности.

Однако если обращать внимание на усилия, то имеет значение и то, что ими считать. В работе, опубликованной в 2005 г. в журнале Applied Cognitive Psychology, исследовались переменные, позволяющие прогнозировать уровень навыков шахматистов: оказалось, что самый сильный фактор мастерства – время, но потраченное не просто на обучение навыкам и тренировки, а «потраченное с умом» – посвященное серьезному изучению и исследованию принципов игры. У шахматистов самого высокого уровня – гроссмейстеров – оно составило порядка 5000 часов за первые 10 лет обучения, это впятеро больше, чем у шахматистов среднего уровня. Точно так же простая рефлексия и самоанализ помогают фокусироваться на том, что позволяет развиваться, и тем самым добиваться большего успеха.

KPI вне шаблонов

За последние несколько десятилетий в менеджменте широко распространился принцип «сделать можно только то, что можно измерить», предложенный специалистом по теории организаций Мейсоном Хейром и популяризированный бизнес-консультантами Томом Питерсом и Робертом Уотерманом в книге «В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки». Идея, что возможность измерить какую-либо работу эквивалентна возможности ее выполнения, воплощается в том, что внимание руководства сосредотачивается на поиске подходящих способов измерения, писали Питерс и Уотерман.

Это может вылиться в «тиранию метрик», предупреждал Джерри Мюллер, профессор истории в Католическом университете Америки, автор книги «Тирания показателей». Подход «измеряй, контролируй и вознаграждай», согласно которому результаты любой деятельности можно представить в виде сравнимых стандартизированных числовых метрик и совершенствовать, улучшая эти показатели, может быть контрпродуктивным. У людей появляется стимул делать только то, что можно измерить, и это препятствует инновациям, которые требуют экспериментов с неочевидным результатом. Чем больше работа сводится к тому, чтобы заполнять клеточки, на основе которых оцениваются и вознаграждаются результаты, тем больше эта работа отталкивает тех, кто мыслит нестандартно (outside the box), утверждает Мюллер.

«Если мы живем ради KPI и делаем что-либо только ради KPI, то с Alibaba покончено», – заявил сотрудникам Дэниел Чжан, генеральный директор Alibaba Group, преемник основателя компании Джека Ма. Но примечательно, что подобные «нападки» на метрики исходят от компании, добившейся выдающихся результатов именно благодаря продуманным ключевым показателям эффективности, обращает внимание Майкл Шраге, научный сотрудник MIT. Когда Ма запускал Taobao – онлайн-маркет, который вскоре стал крупнейшей торговой площадкой C2C, – он поставил задачу создать за год 1 млн рабочих мест, но ни в коем случае не больше – последнее грозило санкциями, поскольку означало бы попытку заработать на стартапе слишком много для данного этапа развития.

Секрет в том, что современные крупные технологические компании, выросшие благодаря культуре KPI, такие как Alibaba, Amazon, где анализируется и измеряется весь массив данных от веб-дизайна до операционных процессов, а также Google, Facebook, Netflix, используют количественные показатели не для того, чтобы управлять людьми и процессами, а для того, чтобы преобразовывать и людей, и процессы, отмечает Шраге. Метрика перестает приносить пользу, когда становится самоцелью и заменяет собой стратегию.

Обвинять метрики в том, что они вредят бизнесу, – все равно что обвинять весы в ожирении или спидометр в нетрезвом вождении, сравнивает он: если система оценки результата создает возможности для корпоративной коррупции или манипулирования данными (например, когда от достижения определенного показателя зависит зарплата сотрудника) – проблема не в метриках, а в менеджерах, путающих показатели со стимулами и неспособных увязать отдельные направления работы в единую стратегию. «Не позволяйте приборам мешать вам вести машину», – предостерегает эксперт.

В количественных показателях действительно есть сила, и серьезные лидеры инвестируют в эту силу и наращивают ее, убежден Шраге. Поэтому Чжан, говоривший о том, что ожидает от своих сотрудников большего, чем соблюдение ключевых показателей эффективности, абсолютно прав, рассуждает он: необходимость инноваций и новые вызовы требуют творческого подхода и к тому, как измерять успех – и не только собственный, но и своих клиентов.