Пандемия резко усилила контроль компаний за рабочим временем сотрудников, массово оказавшихся на «удаленке». Тщательный мониторинг рабочих процессов снижает мотивацию и производительность работников, особенно наиболее квалифицированных, показывают исследования.
26 февраля 2021   |   Власта Демьяненко Эконс

Пандемия привела к резкому росту спроса на программное обеспечение, позволяющее компаниям контролировать переведенных на «удаленку» сотрудников. Приложения для мобильных телефонов, показывающие работодателю местонахождение работников; платформы, фиксирующие посещение работниками веб-страниц и дающие возможность просматривать всю их переписку в течение рабочего дня; программы, подсчитывающие щелчки мыши и клавиатуры и передающие видеоизображения с мониторов сотрудников, а также фотографирующие работников каждые несколько минут и сигнализирующие, что кто-то отвлекся от непосредственных задач и зашел в Facebook, – бизнес некоторых компаний, занимающихся производством такого рода оборудования, или «технологий-стукачей» (tattleware), увеличился в 2020 г. в разы, а в интернете появились специальные рейтинги всевозможных решений для отслеживания рабочей дисциплины.

Сегодня возможности менеджерского контроля превзошли даже самые смелые мечты Фредерика Тейлора, писал в июне профессор французской бизнес-школы INSEAD Джанпьеро Петрильери, вспоминая американского инженера и основоположника теории научного менеджмента, самой влиятельной теории в менеджменте на протяжении XX века. Она предполагала, что задача менеджмента – повысить эффективность производственной системы, и менеджер, соответственно, должен быть инженером, задача которого – борьба с наиболее распространенным источником сбоев системы: людьми.

Человек с хронометром

Теория Тейлора, изложенная в его книге «Принципы научного менеджмента» в 1911 г., рассматривала работника как существо от природы ленивое и требующее постоянного надзора, к тому же жадное и не склонное к умственному напряжению. Поэтому повысить эффективность рабочего, по Тейлору, было довольно просто: для этого следовало стандартизировать условия и методы труда, немного повысить зарплаты тем, кто работает лучше других, и сократить тем, кто работает хуже. Правда, для оценки качества работы требовалась целая армия проверяющих и осведомителей, ставших символом той эпохи. Сам Тейлор вошел в историю как человек с хронометром, при помощи которого он, стоя рядом с работником, измерял время, необходимое для совершения той или иной рабочей операции, чтобы затем рассчитать и внести в регламент движения и действия, оптимальные для каждого производственного процесса, и тем самым максимизировать производительность и прибыль.

Например, на производстве Генри Форда, поклонника теории Тейлора, первым внедрившего конвейер, сборка автомобильного генератора для знаменитой модели «Т» была разложена на 29 отдельных операций и на 48 движений и занимала всего 5 минут, а сборка всего автомобиля сократилась в итоге с более чем 12 часов до полутора. Система Тейлора быстро распространилась далеко за пределы США, прежде всего в Европу, в том числе получив самое заинтересованное внимание в молодом СССР.

Обеспечив временный вcплеск производительности, система Тейлора, высмеянная в известной киносатире 1930-х с Чарли Чаплином, вскоре дала серьезный сбой. Превращенные в дополнение к станкам рабочие, которых постоянно контролировали – им отводилось 15 минут на обед и три минуты на туалет, – стали бастовать и работать спустя рукава.

Объяснение этому уже в начале 1930-х дали знаменитые эксперименты на заводе Хоторна, производившего телефонное и электрооборудование в окрестностях Чикаго. Команда исследователей, среди которых был известный психолог и социолог Элтон Мэйо из Гарвардского университета, намеревалась, строго по теории научного менеджмента, выявить взаимосвязь между производительностью и улучшением некоторых условий труда – более интенсивного освещения, более длительных перерывов и т.п. Но пришла к совершенно неожиданным выводам, которые произвели эффект разорвавшейся бомбы.

Оказалось, что побудить работника трудиться с более высокой производительностью можно не за счет контроля, улучшения физических условий труда или повышения оплаты, а за счет формирования у него доверия к коллегам и руководству, а также ощущения значимости собственного труда. Хоторнские эксперименты выявили в работнике человека и, поместив работника в социальный контекст, заложили основу того, что сегодня называют вовлеченностью сотрудников.


Неоднозначное влияние

Почти за 100 лет, которые прошли после хоторнских экспериментов, показавших в том числе, что контроль может отрицательно влиять на производительность, исследователи так и не пришли к однозначному выводу об эффективности контроля.

Одни исследования подтверждают, что производительность работников, которым больше доверяют, выше, чем у работников компаний, где доверия нет. Кроме того, при наличии доверия работники с большей охотой передают знания коллегам и дольше остаются с работодателем. Другие исследования показывают, что введение контроля оказывает стимулирующий эффект и повышает производительность. Третьи говорят о том, что, благотворно влияя на производительность подконтрольной группы сотрудников, мониторинг одновременно снижает производительность не охваченной им части коллектива.

Но вне зависимости от того, находят ли исследователи контроль эффективным способом влиять на результаты бизнеса, они признают, что главный минус мониторинга – разрушение социальных связей работников с менеджментом, установление которых помогло в 1930-х повысить производительность на заводе Хоторна. Усиление мониторинга снижает мотивацию работников тем сильнее, чем сильнее эти связи, показали в 2008 г. Дэвид Дикинсон из Аппалачского государственного университета и Мари-Клер Виллеваль из Лионского университета: большинство агентов в ответ на дисциплинарные меры действительно прилагают больше усилий, но этот эффект сходит на нет, если контроль превышает определенный уровень, – недоверие, которое ощущает работник при тщательном контроле, снижает его продуктивность.

Эффект от контроля оправдывает ожидания работодателя и не сказывается на мотивации только в том случае, если работник не расценивает этот контроль как несправедливый и чрезмерный, подтверждает исследование Уортонской школы бизнеса Пенсильванского университета и Школы бизнеса Росса Мичиганского университета. А полевой эксперимент Герхарда Райнера из Университета Генриха Гейне в Дюссельдорфе показывает, что особенно остро работники реагируют на ужесточение контроля, если руководитель, который его вводит, до этого применял альтернативную повышающую производительность практику – тимбилдинг.

Оценить выполнение простых задач при помощи мониторинга, например, рассчитать, эффективны ли звонки сотрудников колл-центра, или насколько производителен официант, относительно легко, и контроль в таких сферах действительно приносит положительные результаты, показывают исследования. Однако с усложнением задачи, которую выполняет работник, оценить его деятельность при помощи измеряемых метрик все сложнее, а влияние контроля на сотрудников с высокой внутренней мотивацией, выполняющих, как правило, самые трудоемкие функции, однозначно негативно, выяснили Хольгер Херц и Кристиан Цильман из швейцарского Университета Фрибура в результате эксперимента с «удаленными работниками». Контроль работодателя культивирует формальное исполнение обязанностей, создавая «среднего» работника и сокращая производительность наиболее мотивированных людей, поэтому программы для отслеживания работы сотрудников – плохая идея для компаний, в которых работают высокомотивированные люди, выполняющие нетривиальные задачи, заключают Херц и Цильман.

Дистанционная этика

«Я просто чувствую себя дерьмом. Я чувствую, что мне не доверяют», – цитирует американская некоммерческая медиакомпания NPR сотрудницу одной из фирм, переведенную во время пандемии на «удаленку»: если ее компьютер бездействовал несколько минут, на мониторе появлялась надпись, что у нее есть 60 секунд для возобновления работы – в ином случае сотрудница лишалась части зарплаты. Ее работодатель в электронных письмах сотрудникам выражал уверенность, что установленная программа отслеживания повысит производительность и эффективность команды, работающей удаленно.

В условиях коронакризиса большинство работодателей не вдавались в тонкости теорий, сочтя введение жесткого мониторинга необходимым условием выживания бизнеса: в апреле 2020 г. число запросов в интернете о том, как отслеживать деятельность удаленных работников, выросло по сравнению с апрелем 2019 г. более чем на 1700%.

Кризис показал, что современный менеджмент так и не освободился от стереотипов, навязанных индустриальной парадигмой прошлого века, – большинство менеджеров уверены, что их подчиненные, оставшись дома, тратят рабочее время на сон и видеоигры, объяснял в мае французский бизнес-консультант Эд Ороско: «Менеджеры привыкли считать, что для того, чтобы быть производительным, вы должны сидеть в офисе, поэтому, когда вас там нет – либо и не может быть из-за пандемии, – они очень нервничают».

В наблюдении за действиями сотрудников в рабочее время, включая контроль за их рабочими устройствами, нет ничего противозаконного и неэтичного, если работодатель предупреждает об этом и указывает цели контроля. Однако распространение удаленной работы многое усложнило: мониторинг «в домашних условиях», когда работодателя фактически приходится впускать на кухню или в спальню, вызывает у людей беспокойство и потребность защитить личное пространство, пишут Бен Лейкер, профессор Школы бизнеса Хенли, и его соавторы, опросившие в апреле – августе прошлого года работников 1000 компаний в 17 странах.

Опросы показали, что усиление работодателями контроля в 2020 г. привело к падению доверия между ними и работниками. Так, подавляющее большинство работников, за которыми установили наблюдение (более 90%), и менеджеров, которым приходится следить за своими подчиненными (более 80%), признались, что стали меньше доверять другой стороне. С расширением применения программ отслеживания рабочего времени вырос и запрос самих работников на приспособления, позволяющие избежать слежки. Например, продажи платформы Presence Scheduler, которая имитирует постоянно включенную у работника программу отслеживания Slack, в первые два месяца локдауна удвоились, обнаружили Лейкер и его соавторы.

Хотя то, что компании так заботятся о производительности своих работников, впечатляет, предоставление работникам большей самостоятельности при постановке понятных задач и контроль результата дают гораздо лучший эффект, чем установка программ контроля за процессом, отмечают авторы. Наблюдение за каждым шагом работника не только снижает его продуктивность, негативно влияя на бизнес компании, но и может значительно повлиять на ее репутацию как работодателя.

При необходимости мониторинга производительности удаленных работников есть несколько способов сделать его этичным, перечисляют условия Лейкер и соавторы. При «пересмотре границ» рабочего места для поддержания равновесия должен происходить обмен: так, подавляющее большинство сотрудников тех компаний, которые предоставили более гибкий график или укороченный рабочий день, сочли это приемлемой «компенсацией» мониторинга и ничего против него не имели. У мониторинга должны быть причины несколько более весомые, чем любопытство или запугивание: исследование показало, что в компаниях, где наблюдение было обусловлено необходимостью улучшить качество обслуживания клиентов, а не тщательной проверкой внутренних операций, повышалась рентабельность инвестиций, а также доверие самих клиентов, – чего не происходило в фирмах, не использовавших такой мотив.

Необходимо гарантировать безопасность передачи и хранения данных и ее периодический пересмотр, чтобы не отставать от новых технологий, – такие условия поддержали 86% опрошенных сотрудников (без пересмотра – только 8%). При этом, хотя предполагается запись только информации, имеющей отношение к работе, исследование Лейкера и соавторов обнаружило, что более двух третей программ контроля также просматривают историю браузеров и могут установить, например, что сотрудники нездоровы, забеременели или вступили в профсоюз. Подобная информация может повлиять на управленческие решения, поэтому в более чем 80% фирм из опроса установлена китайская стена между теми, кто собирает и анализирует данные, и непосредственными руководителями наблюдаемых (но почти в каждой четвертой фирме менеджеры пытались заполучить данные с ограниченным доступом). Наконец, наблюдение за сотрудниками, чтобы быть этичным, должно быть пропорциональным, то есть рядовые сотрудники не должны подвергаться большему контролю, чем их начальники.

Но прежде всего работодателям и сотрудникам нужно восстановить уровень доверия. Поэтому мониторинг предпочтительнее использовать в качестве временной меры, советуют авторы: лучшее и самое надежное решение – изменить процесс найма. Потому что менеджеры, которые нанимают тех, кто умеет управлять своим рабочим временем и задачами, и работники, демонстрирующие эти качества, устраняют необходимость в мониторинге. Это позволяет оценивать результаты работы команды, а не то, как работники проводят свой день.