Свой среди чужих: сила культурного интеллекта

В начале 2000-х гг. британский банк HSBC решил позиционировать себя как «всемирный локальный банк» и запустил рекламную кампанию под лозунгом «Никогда не недооценивайте местные знания»: на рекламном плакате был изображен сверчок с надписями «США: вредитель. Китай: домашний любимец. Северный Таиланд: закуска». Реклама демонстрировала, как одни и те же объекты могут совершенно по-разному интерпретироваться людьми разных культур.

Если в разных культурах столь по-разному относятся даже к мелкому насекомому, то человеческие действия, жесты, речевые обороты могут интерпретироваться еще более широко. Непонимание культурных различий и невнимание к ним могут стать препятствием для сотрудничества, создания и поддержания личных и деловых связей. Причем культурные различия могут возникать не только из-за разной этнической принадлежности или принадлежности к разным нациям: своя культура есть, как правило, у каждой крупной компании, и иногда новичку требуется не один месяц, чтобы разобраться во всех ее особенностях. Культурные различия могут быть вызваны и разным возрастом членов одной команды, и даже разными профессиями работников одной компании – распространенным примером служит конфликт между отделами продаж и производства.

Но иногда «чужой» обладает, казалось бы, естественной способностью понимать незнакомый ему контекст или поведенческие особенности точно так же, как это сделали бы «свои», и, более того, умело и уместно пользоваться этим «языком». Это называется культурным интеллектом (cultural intelligence или cultural quotient, CQ) – способностью эффективно адаптироваться к новым культурным контекстам. Впервые это понятие ввели профессор LSE Кристофер Эрли и профессор Наньянского технологического университета в Сингапуре Сун Анг в книге Cultural Intelligence: Individual Interactions Across Cultures («Культурный интеллект: Индивидуальные взаимодействия между культурами»).

Человек с высоким уровнем CQ способен понимать и воспринимать культуру с непривычными или незнакомыми ему традициями, не теряя при этом индивидуальную идентичность. Он успешно интегрируется в новую для себя культурную среду, понимая поведение ее представителей, не вынося поспешных суждений и не опираясь на стереотипы, которые могут проистекать из его собственной культурной среды или личных установок.

Актуальность культурного интеллекта возросла в постпандемический период, когда многие организации будут становиться все более виртуальными, и быстрая адаптация технологий открывает новую эру на рынке труда. Сотрудники, по сути, разделяются на три категории: работающие из офиса, работающие частично из офиса и частично из дома, и работающие полностью удаленно. Регулярное общение между ними перемещается в онлайн-среду, включая управление, координацию, обучение. Эта новая организационная среда создает новую культуру – от освоения знаний и навыков до формирования отношений и поведения. Кроме того, виртуальные команды будут, скорее всего, все более культурно разнообразными.

Четыре элемента CQ

Развитый культурный интеллект требует больше, чем просто получение знаний о другой культуре – для высокого CQ нужны еще желание и готовность узнать и понять других, умение обучаться и адекватно реагировать на поведение представителей другой культуры. Модель CQ, сначала разработанная Кристофером Эрли и Сун Анг, а позднее уточненная Анг совместно с коллегами, включает четыре элемента культурного интеллекта: мотивационный, когнитивный, метакогнитивный и поведенческий.

Мотивационная составляющая описывает интерес и желание человека погрузиться в другую культуру и приспособиться к ней, его уверенность в своих способностях. Когнитивная составляющая включает общие и специфические знания человека о правилах, обычаях и нормах конкретной культуры, в том числе языковых особенностях, религиозных ценностях, социальных отношениях. Метакогнитивное измерение охватывает способность человека приобретать и оценивать новые культурные знания, корректируя свое мышление в соответствии с полученным межкультурным опытом. Наконец, поведенческая составляющая выражает способность человека применять полученные культурные знания на практике, соответствующим образом адаптируя содержание, структуру и стиль своего общения.

Культурный интеллект тесно связан с эмоциональным интеллектом – способностью человека распознавать свои и чужие эмоции и управлять ими. Эмоциональный и культурный интеллект объединяет одна важная черта – склонность воздерживаться от суждений и думать, прежде чем действовать, описывает психолог Дэниел Гоулман, автор книги «Эмоциональный интеллект. Почему он может значить больше, чем IQ». Однако культурный интеллект начинается там, где эмоциональный интеллект заканчивается, пишут в совместной статье Кристофер Эрли и Элейн Мосаковски, профессор Колорадского университета в Боулдере. Человек с высоким эмоциональным интеллектом понимает, что делает людей людьми и, одновременно, что отличает каждого от других. Человек с высоким культурным интеллектом способен выделить в поведении человека или группы те черты, которые свойственны 1) всем людям и всем группам, 2) этому отдельному человеку или этой отдельной группе, 3) а также те черты, которые не являются ни универсальными, ни уникальными.

Для понимания отличий эмоционального интеллекта от культурного Эрли и Мосаковски приводят пример менеджера-американца, оказавшегося на обсуждении проекта в команде дизайнеров с участием двух немцев-инженеров. По мере того как дизайнеры представляли свои идеи, инженеры нещадно критиковали все предложения, осуждая их за непродуманность и слабую проработку. Менеджер пришел к выводу, что все немцы – агрессивные грубияны. Обладая эмоциональным интеллектом, менеджер, возможно, проявил бы сочувствие к дизайнерам и предложил бы новый стиль общения, не затрагивающий ничьи чувства, если они были затронуты. Но немного культурного интеллекта позволили бы менеджеру понять, что он приравнивает достоинство идеи к достоинству представляющего ее человека, тогда как немцы проводят четкое различие; еще более проницательный менеджер попытался бы определить, какая часть поведения немцев продиктована тем, что они немцы, а какая – тем, что они инженеры. Без этого понимания попытаться как-то повлиять на их поведение, если это сочтено необходимым, было бы невозможно, убеждены Эрли и Мосаковски.

Один из примеров успешного взаимодействия и компромисса, достигнутого благодаря CQ, описывает Энди Молински, профессор менеджмента и психологии Брандейского университета, автор книги «Global Dexterity: How to Adapt Your Behavior across Cultures without Losing Yourself in the Process» («Глобальная ловкость: Как адаптировать свое поведение к разным культурам, не теряя себя в процессе»). В этом примере менеджер-американец пытался расширить полномочия своих сотрудников-индийцев, постоянно спрашивая их мнение и вовлекая их в процесс принятия решений. В результате сотрудники сочли американца некомпетентным руководителем, заключив, что у него нет собственных идей или не хватает смелости для принятия решений. Лучше поняв культурные нормы Индии – где почитают иерархию, а личная инициатива приветствуется мало, – менеджер скорректировал поведение: он по-прежнему требовал от сотрудников, чтобы они делились с ним идеями (желая помочь им расти профессионально), но затем принимал решения самостоятельно (в соответствии с вертикалью власти).

Культурный интеллект становится высоко востребованным и жизненно важным навыком в современном глобализированном мире, особенно в условиях расширяющейся цифровизации. Главный показатель будущего успеха в сегодняшнем мире без границ – не уровень IQ, не профессиональные навыки и даже не опыт, а культурный интеллект, позволяющий человеку успешно общаться и работать в ситуации культурного многообразия, убежден социолог Дэвид Ливермор, автор книги The Cultural Intelligence Difference («Различия в культурном интеллекте»). Продвинутый CQ помогает человеку освоиться в новой культурной среде, глубоко осмыслить то, что происходит (или наоборот, не происходит), и вынести корректное суждение, каким образом строить отношения и вести себя. Например, менеджеры по персоналу с высоким уровнем CQ лучше понимают, как реагировать на просьбу сотрудника, исповедующего ислам, разрешить ему пропустить участие в конференции во время Рамадана, а в больницах, которыми руководят главврачи с развитым CQ, более эффективно лечат пациентов-иммигрантов.

Исследования показывают, что культурный интеллект облегчает межличностные контакты, повышает уровень доверия и улучшает рабочие процессы. Чем выше уровень CQ у членов команды, тем ниже показатели эмоционального выгорания сотрудников и тем выше их производительность.

Культурный код в три этапа

Культурный интеллект – это навык, который можно приобрести и развить посредством постоянной практики, пишет Мария-Тереза Клэс, глава Института гендерного равенства и разнообразия в организациях Венского университета экономики и бизнеса. CQ нуждается в повторении, исправлении и осмыслении новых знаний.

Новые знания создают новые нейронные связи в мозге; например, полезно изучать иностранные языки, поскольку при этом развиваются части мозга, «отвечающие» за развитие когнитивных навыков и социальное обучение. Для того чтобы перейти от знаний о культурных различиях к более адаптированному поведению, можно воспользоваться концепцией из трех этапов, считает Энди Молински. На первом человеку следует понять, чем новый «культурный код» отличается от его собственной культуры, принимая во внимание шесть параметров: прямота, энтузиазм, формальность, напористость, самопродвижение и уровень раскрытия личной информации. Например, прямота связана с тем, насколько прямолинейно следует выражаться в конкретной ситуации – предполагается ли, что человек скажет все именно так, как хочет сказать, или же следует высказываться более косвенно и намеками?

На втором этапе человек оценивает «диапазон приемлемого» в новой культуре для каждого из параметров. Как правило, в большинстве культур есть целый ряд допустимых моделей поведения, и, например, тот факт, что американцы обычно отличаются более высоким уровнем энтузиазма, чем немцы, не означает, что работающему в США немцу следует каждый раз отвечать «Потрясающе!» на вопрос босса о том, как дела. Ответ «Хорошо, спасибо» вполне подойдет, советует Молински.

Иногда даже крайне незначительное изменение в поведении может помочь «вписаться» в непривычную культурную среду, приводит в пример Молински россиянку, работавшую в консалтинговой компании в США: женщина ненавидела ситуации внутренней конкуренции, когда ей приходилось «продавать себя», чтобы попасть в хороший проект, – в России ее на проекты просто направляли. С проблемой помогло справиться использование одного маленького слова – «помочь». Перед запуском следующего проекта она сказала руководителю «Я думаю, что могла бы помочь вам добиться успеха в этом проекте, потому что…» и сослалась на имевшийся у нее опыт: она продвигала себя, как это было принято в американской компании, но так, как ей было комфортно.

На третьем этапе, когда человек выяснил, какие именно изменения он может и готов принять, можно начинать их практиковать и доводить до автоматизма.

В процессе тренировки культурного интеллекта перед людьми регулярно возникает несколько психологических барьеров, предупреждает Молински. Во-первых, люди беспокоятся, что требуемые изменения противоречат их представлению о себе самом или вынуждают становиться неискренними – многие часто заявляют: «Это просто не я». Например, не все могут воспринять французскую традицию целоваться при встрече – некоторые отшатываются, а некоторые мучаются.

Во-вторых, люди, которые не сразу могут адаптироваться к другой культуре, начинают чувствовать себя некомпетентными и думать, что другие их считают некомпетентными, – особенно это характерно для тех, кто в своем обществе достиг определенного статуса и привык к успеху. В-третьих, приспосабливаться к другим культурным нормам на самом деле тяжелая, напряженная работа, а в стрессе человек, как правило, наименее креативен и продуктивен.

Но как только люди преодолевают эти препятствия, они часто узнают о себе что-то интересное – а никто не меняется без определенного уровня самопознания, рассуждает Молински. Иногда аспекты новой культуры становятся органичным дополнением личности, а иногда даже лучше ей соответствуют, чем «родные» культурные особенности. «Я хочу, чтобы люди знали, что это не ракетостроение», – заключает Молински: для успешной культурной интеграции не надо иметь опыт проживания в пяти странах и знать пять языков – для «тренировки» культурного интеллекта достаточно вдумчивости и осознавания своих слабых и сильных сторон.