Как забота о репутации влияет на качество решений
В 2000-х у Nokia была идеальная репутация. Компания, которая произвела первый в истории смартфон в 1996 г., когда этого слова еще не существовало, а три года спустя – первый сотовый аппарат с подключением к интернету, была всемирно признанным революционером в мире сотовой связи, глобальным лидером в производстве мобильных телефонов и одним из самых дорогих мировых брендов. В Финляндии Nokia считалась национальной гордостью и служила опорой всей экономики: в 2007 г. на выручку Nokia – 51 млрд евро – приходилось 28% ВВП Финляндии, компания обеспечивала половину экономического роста страны.
Закат Nokia, которая в начале 2010-х стала быстро уступать позиции на рынке iPhone и Samsung, часто объясняют рядом стратегических ошибок менеджмента. В частности, руководство поздно осознало необходимость менять еще недавно успешную операционную систему смартфонов, в связи с чем последовал вынужденный переход на Windows, что не принесло успеха, но в итоге привело к поглощению сотового бизнеса Nokia компанией Microsoft в 2014 г.
Однако ключевой фактор этих стратегических ошибок в том, что Nokia начала разрушаться изнутри, причем еще до появления на рынке уничтоживших ее конкурентов, демонстрирует в своей книге об истории взлета и падения легендарной финской компании почетный профессор INSEAD Ив Доз. Одной из главных причин разрушения стали провалы в коммуникации между топ-менеджментом и менеджерами среднего звена. Опасаясь утратить свой имидж самых продвинутых боссов, топ-менеджеры перестали слушать подчиненных, в том числе их доклады о технологических изобретениях на рынке; в свою очередь, менеджеры среднего звена, заинтересованные в своем продвижении по карьерной лестнице, боялись докучать начальству негативной информацией, предпочтя разделить царившее внутри Nokia чувство превосходства. Результатом стала чрезмерно оптимистичная оценка компанией своих возможностей и неадекватная реакция на внешние вызовы.
История Nokia – возможно, наиболее яркий, но лишь один из многих примеров, свидетельствующих, как проблемы со стимулами у лиц, принимающих решения, могут подорвать стимулы у их подчиненных предоставлять правдивую информацию о положении дел. О роковых ошибках высокомерных царей, отказывающихся слушать своих советников, еще 25 веков назад писал древнегреческий драматург Софокл.
Эту проблему со стимулами можно рассматривать как либо чрезмерную, либо недостаточную озабоченность руководителя собственной репутацией, что ведет, соответственно, либо к недостаточному, либо к чрезмерному обращению за советами к своим консультантам, пишут в исследовании, опубликованном в Journal of Economic Behavior & Organization, профессор экономики Нью-Йоркского университета в Шанхае Эмилиано Катонини и доцент Международного института экономики и финансов ВШЭ Сергей Степанов. Слишком высокая озабоченность своей репутацией лица, принимающего решения, лишает его стимулов обращаться за советом; слишком низкая – подрывает стимулы консультантов говорить правду. Катонини и Степанов попытались описать эту проблему с помощью теоретической модели.
Слишком часто и слишком редко
Люди нередко не любят просить совета или помощи, даже когда ясно, что это привело бы к принятию более обдуманного решения: подобного рода обращения могут рассматриваться как сопряженные с «социальными издержками» – опасением прослыть некомпетентным, зависимым от других или даже неполноценным. Человек, озабоченный карьерным ростом, часто намеренно игнорирует советы консультантов.
Однако если руководитель просит совета слишком часто, качество советов, которые он получит, будет низким. Это связано с дополнительными издержками консультантов: чтобы дать совет, необходимо приложить усилия – проанализировать ситуацию, обновить информацию, что требует времени. Если же советник понимает, что босс просит совета по любому поводу, в том числе и тогда, когда информация ему не очень нужна, советник теряет стимулы вкладываться в анализ ситуации, и «производство» полезных советов сокращается или фактически прекращается.
Получается, что никогда не просить совета, как и просить о нем слишком часто, – одинаково неэффективные стратегии. В этой схеме важную роль играет фактор репутации: если руководитель чрезмерно озабочен собственным имиджем, он будет редко (или никогда) обращаться за советом; если же его заботит качество решений, но совсем не заботит то, что он может выглядеть некомпетентным, – он будет прибегать к советам всегда и полагаться исключительно на мнение советников. Поэтому между заботой о репутации и качеством решений где-то должна быть «золотая середина», рассуждают авторы.
В модели, построенной исследователями, руководитель и его подчиненные (советники) в каждый момент времени получают набор сигналов о состоянии мира. Руководитель сталкивается с двойной задачей – предпринять правильные действия и одновременно выглядеть компетентным, то есть способным самостоятельно определять, какие решения правильные. Чтобы достичь этой цели, он может как просить консультации у советников, так и не делать этого.
Если сигналы, которые босс получает от советников, расходятся с его сигналами, он может изменить свои представления о состоянии дел и принять решение на основании обновленной информации, но может и не делать этого.
Поскольку просьбы о советах могут интерпретироваться окружающими как сигнал о том, что лидер не разбирается в ситуации и сам не в состоянии понять, как следует поступить, в тот момент, когда руководитель решает, стоит ли ему обращаться за советом, в работу включается репутационный механизм.
Если руководитель заботится о своей репутации слишком сильно, он откажется от обращения за советом. Но это будет препятствовать получению дополнительных сигналов и приводить к ошибкам. Если же у лидера, наоборот, нет совсем никаких репутационных соображений, он будет просить совета слишком часто, и ценность сигналов, которые он будет получать, будет низкой.
Оптимальной ситуация выглядит, когда вес репутационных соображений руководителя находится где-то посередине. Тогда подчиненные знают, что он обращается за советами, только когда это действительно необходимо, и не просит о них тогда, когда без этого можно обойтись. Это позволяет решить сразу две проблемы, возникающие у лидеров, которые чрезмерно заботятся о репутации или не заботятся о ней вообще, – избавиться от некачественных советов и получить доступ к важным сигналам, прокомментировал для «Эконс» соавтор исследования Сергей Степанов.
Закономерный вопрос – как определить, где именно находится эта «золотая середина». Возможно, организациям в этом может помочь корректировка системы мотивации принятия решений: стоит сделать систему вознаграждений менеджеров менее чувствительной к правильности принимаемых ими решений, привязав ее как к общему краткосрочному доходу компании (что снижает «вес» личной репутации), так и к ее капитализации (что требует раскрытия высоких управленческих качеств и повышает «вес» репутации), советуют Катонини и Степанов.
В другом исследовании эксперты по переговорам из Гарвардской школы бизнеса дают такой совет тем, кто избегает обращаться за советом из опасений показаться некомпетентным: ориентироваться на степень сложности задачи и иметь в виду, что при обращении за советом при решении сложной задачи человек воспринимается как более компетентный.
Для этого исследования его авторы провели серию экспериментов с добровольцами. В смоделированных ситуациях участники эксперимента занимались важными проектами, но не знали, как правильно поступить, и должны были решить, просить ли совета у коллег. Большинство из них считали, что такая просьба ухудшит восприятие их компетентности. Но опросы «коллег» (тоже добровольцев, участвовавших в экспериментах) показали, что если человек обращается к консультантам при решении сложной задачи, люди, наоборот, воспринимают его как более компетентного. Во-первых, участники считали, что обращение к другим людям – это эффективный способ сбора дополнительной информации. Во-вторых, обращение за советом часто воспринималось как шаг, который говорит не об отсутствии знаний, а о желании «сверить часы», подтвердить верность собственной оценки ситуации. В-третьих, восприятие компетентности улучшалось, если человек обращался за консультациями к людям, которые хорошо разбираются в вопросе.
В целом люди преувеличивают негативные последствия обращения за советом и недооценивают выгоды, которые из этого можно извлечь: на самом деле обмен советами способствует распространению знаний и информации и улучшает отношения в коллективе, заключают авторы.
