Что мешает человеку действовать рационально

Человек решает похудеть, но вместо пробежки направляется к холодильнику. Компания решает стимулировать сотрудников денежной премией, но вместо энтузиазма сталкивается с пассивным саботажем. Подобные примеры могут иметь одинаковое объяснение, раскрывающее, почему люди объедаются, даже если не хотят есть, и почему так много плохих менеджеров, считает Лука Делланна, консультант по менеджменту и автор книги The Control Heuristic: The Nature of Human Behavior («Эвристика контроля: природа человеческого поведения»). Хотя люди обычно хорошо знают, какие действия были бы для них правильными, сами действия необязательно будут соответствовать этим знаниям.

Мозг человека можно сравнить с компанией, в которой каждый сотрудник считает, что действует в интересах организации, но, поскольку сотрудники располагают ограниченной информацией, несогласованность их действий может приводить к результату, противоположному интересам компании, – поэтому мозгу, как и работникам, нужна обратная связь, сравнивает Делланна. В подкасте EconTalk, который ведет Расс Робертс, научный сотрудник Гуверовского института Стэнфорда, Делланна рассказал о концепции «распределенного мозга» и о том, как она помогает понять нерациональное поведение и изменить его.

Аналитический мозг и эмоциональный мозг

Если сильно упрощать, то у каждого человека есть «аналитический мозг» и «эмоциональный мозг», объясняет Делланна. Каждая из областей мозга видит, что именно «производит» другая, но не знает почему и пытается это как-то объяснить, прибегая к так называемой конфабуляции – то есть наиболее правдоподобному объяснению, которое может быть правильным, а может и не быть. Например, если человек испытывает страх, «аналитическая область» мозга видит, что «эмоциональная область» «производит» страх, но что именно стало причиной страха, аналитический мозг не знает, и тогда на помощь ему приходит конфабуляция.

Эта идея «распределенного мозга» также предполагает, что в мозге между областью принятия решений и областями, которые отвечают за выполнение этих решений, есть «привратник» – базальные ганглии, или подкорковые ядра. Привратник решает, «открыть ворота» для того или иного действия или «закрыть». Как это работает? Аналитический мозг предлагает варианты действий для достижения результата: например, когда человек решает похудеть, представляется логичным заняться спортом, регулярными пробежками. Затем решение об этом действии «передается» в области мозга, дающие команду надеть кроссовки и выйти на улицу для пробежки. Однако между решением пробежаться и действием стоит привратник, который и определит, выйдет ли в итоге человек на пробежку или нет. И если не выйдет, то «аналитический мозг» придумает этому объяснение – например, что на улице идет дождь или что вместо бега лучше заняться уборкой.

В соответствии с метафорой, приравнивающей мозг к корпорации с большим количеством сотрудников, упомянутого привратника можно назвать финансовым директором, который стремится максимизировать прибыль и оценивает рентабельность инвестиций – другими словами, привлекательность тех действий, которые предлагает совершить аналитический мозг.

Для привратника показателем «рентабельности» той или иной идеи служит ожидаемый эмоциональный результат. Для каждой идеи привратник этот результат вычисляет, а затем выбирает действие с самым высоким показателем – именно оно и будет предпринято. При этом ожидаемый эмоциональный результат рассчитывается с учетом уже полученного человеком опыта. Это означает, что если человек, например, раньше никогда не испытывал приятных ощущений во время бега, то привратник «закроет ворота» для такого действия, поскольку ожидаемый эмоциональный результат от новой попытки пробежаться – отрицательный.

Обычно люди склонны решать проблемы с аналитической точки зрения и полагают, что у них возникают сложности на этапе принятия решений, однако сложности начинаются как раз тогда, когда наступает время действовать, продолжает Делланна. Как правило, способы решить проблему (сбалансировать питание и заняться бегом, чтобы похудеть) достаточно хороши, вот только мозг их почему-то не реализует. Причина, по которой это происходит, связана с тем, что эмоциональная часть мозга, использующая накопленный опыт для оценки, полагает, что ожидаемый эмоциональный результат от реализации этих способов отрицателен.

Как преодолеть привратника

Все начинается с признания того, что вопрос не в разработанном плане, а в том, соответствуют ли плану предпринимаемые действия, говорит Делланна. И если нет – это означает, что у человека не было ожидаемого положительного эмоционального результата, чтобы совершить это действие. Тогда единственное решение состоит в том, чтобы определить и предпринять другое действие, возможно, менее существенное, но которое связано с позитивными эмоциями. Однако некоторые имеющиеся привычки сами по себе имеют такой высокий эмоциональный результат, что мозг в одиночку не сможет от них избавиться, и человеку может потребоваться помощь извне. Так или иначе, выход – в постоянном поиске менее «радикальных» или же альтернативных действий, имеющих положительную эмоциональную окраску.

Получить ее может помочь безотлагательность награды. Например, большинство сортов зубной пасты имеют мятный вкус, приводит пример Делланна: этот вкус не имеет ничего общего с поддержанием чистоты во рту, но напрямую относится к созданию привычки. С ароматом мяты после первой же чистки зубов у человека возникает ощущение чистоты во рту, и это заставляет его думать, что прилагаемые усилия приносят результат. И если вдруг однажды человек почистит зубы пастой, не имеющей вкуса мяты, может возникнуть ощущение, что усилия потрачены напрасно.

То же самое относится и к другим действиям. Следует спросить себя: есть ли в них «вкус мяты», приносят ли они немедленные результаты, говорящие мозгу, что усилия потрачены не зря, имеют ли они положительный эмоциональный результат, советует Делланна.

Такой подход применим не только к привычкам, но и в управленческом консалтинге. Люди увлечены, когда их действия дают им определенные возможности и контроль, а также немедленную обратную связь и видимый прогресс, – но на протяжении большей части трудовой жизни работники на самом деле не имеют большого контроля, а если они работают успешно, то могут не ощущать своего прогресса. Поэтому так важна оперативная обратная связь. Например, можно «геймифицировать» процессы – по аналогии с видеоиграми, которыми многие увлекаются, поскольку там как раз присутствуют контроль, возможности, видимый результат с немедленной обратной связью и прогресс. В управленческих практиках тоже можно попробовать найти подход, который содержит все составляющие подобной игры, советует Делланна.

Если новый начальник обещает денежный бонус тем сотрудникам, которые перевыполнят план по продажам, то примутся ли работники перевыполнять план, зависит в том числе от их прежнего опыта. Например, если предыдущий начальник обещал денежное вознаграждение, но не исполнил обещания или же распределение награды было сочтено несправедливым, то подобный стимул не сработает. Или если работники сочтут, что поставленная цель по продажам настолько высока, что ее не достичь, даже если работать сверхурочно, то стимул также не сработает. Будет ли новый стимул интересен для эмоционального мозга, обычно зависит от прошлого опыта и прошлых эмоциональных ассоциаций – и уже этот интерес определит, насколько этот стимул будет эффективен.

Взаимосвязь аналитического и эмоционального мозга помогает понять и прокрастинацию. Она по своей сути близка к пассивному саботажу: если человеку надо что-то сделать, а он считает, что это действие ему не полезно, то он либо не будет этого делать, либо выполнит задание плохо. Например, если от сотрудника, который не любит выступать с презентациями, потребуют подготовить публичный доклад, он либо постарается разными способами избежать выполнения этого задания, либо, скорее всего, подготовит не самую качественную презентацию. При прокрастинации точно так же сначала аналитическая часть мозга принуждает к действию, но потом эмоциональная часть постарается этого действия избежать, так как полагает, что исход (ожидаемый эмоциональный результат) будет негативным.

Множественный выбор

Вопрос о рациональности человеческого поведения – это вопрос о том, для кого именно оно рационально, рассуждает Делланна. Например, то, что рационально для отдельного человека, необязательно является таковым для всего общества, и наоборот.

В пример Делланна приводит антипрививочников. Для большинства людей вакцинация рациональна – на индивидуальном уровне. Однако также верно и то, что для населения в целом рационально иметь часть общества, которая всегда думает по-другому, – чтобы все население никогда не шагнуло в неправильную сторону. На уровне популяции оптимальный выбор – это всегда наличие множественного выбора. Это дает обществу встроенную изменчивость и адаптивность – и в то же время это означает, что для того, чтобы все население было рациональным, невозможно, чтобы каждый отдельный индивидуум был полностью рациональным.