Как вести переговоры с трудными людьми
Переговоры играют центральную роль во всех аспектах жизни человека: уговаривает ли он ребенка съесть овощи, торгуется по поводу стоимости квартиры или обсуждает условия предложения о работе, все это – переговоры. Переговоры необязательно должны быть конкурентной борьбой, указывают Роджер Фишер, Уильям Юри и Брюс Паттон, руководители исследовательского проекта по переговорам в Гарварде: в своей книге «Переговоры без поражения» они определяют переговоры как взаимное общение, направленное на достижение соглашения, когда у переговаривающихся сторон имеются как общие интересы, так и интересы, противоречащие друг другу. «Каждые успешные переговоры – подтверждение, что конфликт не является неизбежным результатом столкновения интересов», – писал Фредрик Стэнтон, автор книги Great Negotiations: Agreements that Changed the Modern World («Великие переговоры: соглашения, которые изменили современный мир»).
Хотя люди ведут переговоры ежедневно, добиться в них успеха может быть непросто. В некоторых случаях не помогают ни тщательная подготовка переговорного процесса, ни понимание возможных ошибок и когнитивных искажений участников, ни заранее продуманный подход к диалогу. Все может испортить иррациональное поведение кого-то из переговорщиков, кто ведет себя необдуманно и тем самым, как видится со стороны, противоречит собственным же интересам. «Все стратегии работают, когда вы имеете дело с людьми, которые прислушиваются к чужому мнению. Но как можно вести переговоры с кем-то, кто иррационален?» – задаются вопросом Дипак Малхотра и Макс Базерман, профессора Гарварда, авторы книги «Гений переговоров».
В большинстве случаев поведение «сумасшедших» переговорщиков, кажущееся иррациональным, имеет рациональную, хотя и скрытую основу, указывают Малхотра и Базерман. Они приводят три наиболее распространенные причины, по которым участники переговоров ошибочно считают друг друга иррациональными. Так, производящий впечатление иррационального участник переговоров может быть просто недостаточно информирован обо всех деталях и потенциальных выгодах обсуждаемого предложения. Кроме того, на действия «иррационального» переговорщика могут влиять скрытые ограничения (например, если компания теряет «звездного» сотрудника из-за того, что отказывается повысить ему зарплату, это необязательно объясняется ее иррациональностью – фирма может быть ограничена кадровой политикой, не позволяющей создавать или усугублять «зарплатный разрыв»). Наконец, «иррациональное» поведение на переговорах может быть связано с тем, что участник переговоров удовлетворяет собственные потребности и интересы, которые вторая сторона процесса не вполне понимает и учитывает.
Следует проявлять осторожность, прежде чем называть кого-то «иррациональным», поскольку участники переговоров, навешивающие подобный ярлык на другую сторону, ограничивают собственные возможности, предупреждают Малхотра и Базерман. Ведь мало что можно обсуждать с оппонентом, который, согласно ярлыку, не способен рационально рассуждать, не заинтересован в удовлетворении своих собственных интересов и не может эффективно вести переговоры.
Впрочем, оппонент действительно может быть иррационален; тогда можно попробовать обойти его, ведя переговоры с его начальником или коллегой, кто кажется более склонным прислушиваться к голосу разума.
Часто в ответ на иррациональное поведение «рациональный» участник переговоров идет на уступки, поскольку иррациональные поступки вызывают у него беспокойство, а уступить – значит уменьшить дискомфорт, писал Марти Латц, автор книги Gain the Edge! Negotiating to Get What You Want («Получите преимущество: переговоры, чтобы получить то, что вы хотите»), бывший преподаватель Гарвардской школы государственного управления им. Кеннеди, где одним из его учеников был Барак Обама. Однако также – насколько возможно – следует определить, действительно ли оппонент на переговорах ведет себя иррационально или просто пытается казаться таковым в качестве уловки, продолжал Латц.
Если это уловка, можно найти способ донести до собеседника, что его хитрость раскрыта, и затем относиться к нему как к рациональному участнику переговорного процесса. Если же оппонент действительно ведет себя иррационально, следует выяснить причину – и устранить ее, если получится (например, сменить переговорщика, если он вызывает раздражение оппонента), или же взять паузу в переговорах (если эмоциональный всплеск слишком сильный и разрушительный). Если ничто из этого не сработает, в конце концов потребуется решить, насколько важно и нужно заключать соглашение с этим иррациональным партнером и не стоит ли вообще отказаться от переговоров с ним.
На эмоциях
Может показаться, что рациональность – единственный ключ к успеху переговоров. Однако, хотя переговорщиков можно определять как исключительно рациональных существ, действующих строго логично и преследующих четко определенные интересы, чаще всего переговоры представляют собой межличностный обмен эмоциями. Примерно 20 лет назад исследования в области переговоров в основном были сосредоточены на стратегиях и тактиках, как получить больше денег или прибыли от процесса, однако в последнее десятилетие исследователи начали изучать, как различные эмоции влияют на поведение участников переговоров, пишет Элисон Вуд Брукс, профессор Гарвардской бизнес-школы. В переговорах, которые могут вовлекать участников в долгосрочные отношения, понимание роли эмоций даже важнее, чем при заключении обычных сделок, а управление эмоциями выступает как ключ к успешным переговорам.
Так, гнев часто может навредить переговорам, обостряя конфликт, уменьшая совместную выгоду, снижая готовность к сотрудничеству и усиливая конкурентное взаимодействие, а тревожность снижает эффективность переговоров, заставляя участников стараться быстрее пройти через неприятный для них процесс – и потому принимать менее выдержанные и менее эффективные решения, отмечает Брукс. Одним из вариантов снижения тревожности может стать привлечение к переговорам опытного посредника, который возьмет на себя основной неприятный груз, а самый эффективный способ справиться с гневом – признать, что переговоры потребуют времени и нескольких встреч, сделать перерыв («отступить») и дать гневу рассеяться («остыть»).
В свою очередь, терпение способствует созданию атмосферы сотрудничества и разрешению разногласий. Его можно рассматривать как инструмент, помогающий взять эмоции под контроль и притормозить процесс переговоров, чтобы критически осмыслить позицию оппонента и получить информацию о наилучшем решении для обеих сторон. Нетерпение убивает сделки: оно ведет к разочарованию, а разочарование приводит к упущенным возможностям и тупикам, пояснял Марк Раффан, предприниматель, президент консалтингового центра Negotiations Ninja. Терпение же дает участникам переговоров время управлять своими эмоциями и ожиданиями.
Проведение переговоров больше похоже на марафон, чем на спринт: оно требует времени и включает в себя множество шагов, указывал Джим Блейзингейм, президент медиакомпании Small Business Network. Быть более терпеливым – значит быть более эффективным, а нетерпение только играет на руку оппоненту, объяснял он. Однако лучший способ получить желаемое на переговорах – предусмотреть ему альтернативу (не идеальную, просто еще один вариант): простое осознание, что из переговоров можно выйти, сделает вас лучшим переговорщиком, заключает Блейзингейм.
