«Лидер» vs. «менеджер»: какой гендиректор нужен фирме

На далеком айсберге в Антарктике долго и счастливо жили королевские пингвины: ловили рыбу, которой всем хватало, дружили, создавали семьи и всегда держались вместе. Однажды пингвин Гарольд рассказал сородичам, что лед на айсберге тает и это приведет к катастрофе. Но в ответ услышал беззаботное: «Гарольд, ты слишком серьезно к этому относишься. Съешь кальмара, и тебе станет легче». Историю давно бы забыли, если бы другой наблюдательный пингвин, Фред, не обследовал территорию и не обнаружил во льду огромные трещины, заполненные водой. Было лето, и пока пингвинам ничего не угрожало, но зимой вода замерзнет и разорвет айсберг. Фред помнил неудачу Гарольда и решил наглядно показать, что произойдет в случае бездействия. Он налил в бутылку воду и заморозил ее. Бутылка лопнула, убедив пингвинов, что бедствие неизбежно.

Благодаря дальновидности Фреда и его находчивости в поиске аргументов колония пингвинов избежала судьбы жертвы катаклизма и сменила стратегию – превратилась в благополучное странствующее сообщество, постоянно кочующее на безопасные айсберги и покидающее их, когда они покрываются трещинами. Так завершается бизнес-сказка «Наш айсберг тает: Как добиться результата в условиях изменений», в которой в 2006 г. профессор Гарвардской школы бизнеса Джон Коттер и его соавтор, бывший топ-менеджер Motorola Холгер Ратгебер, «на пальцах» объяснили разработанную Коттером теорию управления изменениями.   

Согласно теории, впервые сформулированной Коттером в 1990 г. в бестселлере Force for Change: How Leadership Differs from Management («Движущая сила изменений: Чем лидерство отличается от менеджмента»), чтобы выжить и выиграть в условиях постоянно меняющейся конкурентной среды, фирме недостаточно просто хорошо решать текущие задачи. В определенные моменты, чтобы ответить на внешние вызовы и предвосхитить будущие риски, ей необходимо трансформироваться. Поскольку перемены всегда встречают сопротивление, для их преодоления нужны «Фреды» – определенный тип топ-менеджеров, которых Коттер называет «лидерами». «Лидеры» – это стратеги, которые умеют видеть картину на долгом горизонте и способны убедить команду в необходимости изменений.

Но это лишь первая часть теории. Вторая ее часть заключается в том, что лидерство без качественного консервативного управления неэффективно. И компаниям необходимы не только руководители-«лидеры», но и руководители-«менеджеры» – управленцы, способные поддерживать уже отлаженные процессы и обеспечивать предсказуемость и порядок. Эту идею Коттер и Ратгебер описали в другой бизнес-сказке – «У нас это делают не так!». В ней «менеджеры» представлены в образе сурикатов, ведущих размеренную жизнь, в которой каждый выполняет свои рутинные ежедневные задачи в соответствии с установленными регламентами, правилами и процедурами. Если бы среди глав компаний были только такие осторожные управленцы, в бизнесе ничего не менялось бы, отмечал Коттер. Но если бы не они, в бизнесе не было бы и стабильности. 

Коттер вывел свою теорию, наблюдая за взлетами и падениями сотен компаний, работающих в основном на Западе. Профессор Гарвардской бизнес-школы Рафаэлла Садун и ее соавторы использовали типологию Коттера как основу для недавно проведенного ими масштабного исследования реальной практики назначения гендиректоров в 4800 компаниях 42 стран (семь из них – развитые, остальные – развивающиеся экономики). Целью исследователей было не просто провести «глобальную проверку» теории Коттера, а оценить, насколько хорошо компании подбирают гендиректоров под свои конкретные нужды, и выяснить, к каким экономическим последствиям приводят ошибки в этом выборе.

В зависимости от характеристик компании и того, какие задачи стоят перед ней в данный момент, ей нужен или «лидер», или «менеджер». Ни «пингвина», ни «суриката» нельзя назвать идеальным руководителем для всех. Например, если компания вынуждена оперировать в условиях высокой неопределенности, ей нужен генеральный директор – «лидер». Если положение компании стабильно, идеальный для нее тип гендиректора – «менеджер».

Исследование Садун и ее соавторов показало, что «несовпадение» типа гендиректора с задачами фирмы может стоить ей колоссальных потерь производительности:

• фирмы, которые нуждаются в «лидере», но наняли «менеджера», теряют примерно 20% производительности;

• фирмы, которые нуждаются в «менеджере», но наняли «лидера», теряют около 15%;

• в среднем по всей выборке из 42 стран устранение несоответствия повысило бы производительность на 9%.

Главная причина несоответствия – дисбаланс спроса на «лидеров» и их предложения. Чем выше ВВП на душу населения страны, тем больше в ней компаний, возглавляемых «лидерами», и в развивающихся странах наблюдается их «дефицит». В свою очередь, причина дефицита «лидеров» – нехватка качественного бизнес-образования, пришли к выводу авторы.

Два типа руководителей

Основой работы Садун и ее соавторов стали опросы предприятий, в ходе которых владельцы и топ-менеджеры компаний ответили на серию вопросов, касающихся распределения рабочего времени гендиректоров. Так исследователи получили данные о типичном рабочем дне глав 4800 компаний производственного сектора из 42 стран, включая Россию. В зависимости от того, чему было посвящено большинство встреч руководителей и с кем они проводились, исследователи отнесли каждого из руководителей опрошенных компаний либо к «лидерам», либо к «менеджерам».

• «Лидеры»: ориентированы на стратегию, коммуникацию с внешними стейкхолдерами, кросс-функциональные встречи. Такие директора тратят большую часть времени на решение внешних и стратегических долгосрочных вопросов, проводят совещания с большим количеством других топ-менеджеров, в том числе руководителями других компаний.

• «Менеджеры»: ориентированы на внутренние процессы, контроль, встречи с производственным персоналом. Такие директора основную часть времени посвящают обсуждению операционных и производственных задач и в основном – один на один с подчиненными и поставщиками.

Менеджеры исполняют. Лидеры вдохновляют. Роли могут казаться похожими, но их задачи не совсем совпадают. Нанимая генерального директора, компании не всегда обращают внимание на эту разницу, не осознавая, что назначение «не того человека» грозит бизнесу большими потерями производительности, комментирует главный вывод работы Садун: «Распространено мнение, что, если человек был успешен в прошлом, он обязательно будет успешен и на новом месте. Это подразумевает, что один и тот же человек способен создавать ценность независимо от контекста, в котором работает. Но полезнее было бы смотреть, отвечает ли генеральный директор потребностям организации в данный момент времени».

Дефицит «лидеров»

Новое исследование – вторая работа Садун с группой соавторов, посвященная изучению «лидеров» и «менеджеров». Первая из них, опубликованная в 2017 г., была выполнена на данных о более чем 1100 гендиректорах компаний в четырех развитых экономиках – США, Великобритании, Франции и Германии и двух развивающихся – Индии и Бразилии. Она показала, что в целом в развитых экономиках большее число фирм возглавляют «лидеры», и такие фирмы более производительны и прибыльны.

При этом в 4 развитых странах выборки таланты распределяются довольно эффективно: назначение «не того» гендиректора – редкость. «Лидеры» в компаниях, которым нужен «менеджер», и «менеджеры» в компаниях, которым нужен «лидер», встречаются лишь в 5% случаев.

В развивающихся же Индии и Бразилии несоответствие характеристик гендиректора задачам компании, наоборот, довольно обычное явление, обнаруженное исследователями в 36% компаний.

Поэтому в новой работе исследователи расширили выборку развивающихся стран, чтобы найти ответ на вопрос – связано ли столь масштабное несоответствие с тем, что в развивающихся странах реже выбирают «правильных» руководителей, или с тем, что в таких странах не хватает руководителей-«лидеров».

На данных развитых стран, где талант гендиректоров используется эффективно, в своей новой работе по 42 экономикам исследователи с помощью регрессии рассчитали, каким именно фирмам подходят «лидеры», а каким «менеджеры». В целом «менеджер» идеален для небольших и семейных фирм, а «лидер» – для крупных и публичных компаний (см. врез).

Анализ показал, что различие между «лидером» и «менеджером» во главе фирмы коррелирует с ее производительностью. Производительность типичной фирмы под началом «лидера» на 12% выше, чем у типичной фирмы, возглавляемой «менеджером», как в развитых, так и в развивающихся экономиках.

Но это не значит, что гендиректора-«лидеры» по своей природе лучше гендиректоров-«менеджеров», отмечают авторы. В компаниях, где требуется «менеджер» и которые возглавляет «менеджер», производительность сопоставима с производительностью фирм, возглавляемых «лидерами» (и в которых требуется «лидер»). При этом, если компании нужен «менеджер», а ее возглавляет «лидер», она будет терять в производительности. В целом по всей выборке потери производительности из-за «несовпадения» типа руководителя с задачами фирмы составили 9%.

Доля «лидеров» среди гендиректоров положительно связана с уровнем ВВП на душу населения: чем выше ВВП, тем больше фирм в стране возглавляют гендиректора-«лидеры». Однако, обнаружили авторы, характеристики экономики объясняют лишь малую часть потерь производительности из-за разрыва между требуемым и фактическим типом руководителей в фирмах.

Примерно половину потерь из-за «неправильных» назначений руководства компаний объясняет само по себе несоответствие между «идеальным» и реальным гендиректором. Вторую половину – нехватка гендиректоров-«лидеров» как таковых. В этом кроется и загадка их более высокой производительности: общая корреляция «лидеры – высокая производительность» объясняется дефицитом «лидеров», а не их универсальным превосходством – спрос на таких специалистов выше предложения. Кроме того, «лидеры» чаще возглавляют изначально более продуктивные компании.

Во всей выборке развивающихся экономик к типу «лидеров» относится 54% руководителей, в то время как они востребованы в 69% компаний, рассчитали исследователи.

Если бы компании, которым нужны «лидеры» (но которые возглавляют «менеджеры»), и компании, которым нужны «менеджеры» (но которые возглавляют «лидеры»), обменялись руководителями, это удовлетворило бы только около трети спроса на «лидеров». Но даже такое «перераспределение» дало бы существенный выигрыш экономике: производительность возросла бы на 3,8% при «распределении» в случайно отобранные компании и на 6% – при «распределении» в компании, где «лидеры» нужнее всего.

Фирмы реже «ошибаются» в выборе типа руководителя в случаях, если: 1) выступают экспортерами или импортерами либо не менее чем на 25% находятся в иностранной собственности – участие в международной торговле и влияние передового иностранного опыта помогают лучше формулировать свои потребности в конкретном типе гендиректора; 2) расположены в столицах или крупных городах – это улучшает доступ к пулу талантов; 3) имеют совет директоров или наблюдательный совет, снижающие риск ошибок.

Капитал «лидеров»

Что же мешает рынку «производить» больше руководителей лидерского типа, если их так не хватает? Ответ заключается не в характеристиках экономики и ее уровня развития, а в человеческом капитале, пришли к выводу исследователи.

Большинство высококачественных гендиректоров-«лидеров» имеют степень магистра делового администрирования (MBA). В развивающихся странах «лидеров» не хватает из-за недостатка качественного бизнес-образования.

В целом по выборке территориальная близость компаний к вузам, дающим высококачественное бизнес-образование, коррелирует с ростом предложения генеральных директоров лидерского типа и меньшим несоответствием между востребованным и фактическим типом. Однако в развивающихся странах это справедливо только для вузов, основанных до 1990 г. (как правило, государственных). Для частных вузов, которые начали появляться в 1990-х, данная корреляция отсутствует, обнаружили исследователи. По-видимому, частные вузы не способствуют увеличению предложения «лидеров» из-за того, что не имеют прочных связей с устоявшимися университетами с долгой историей и дают образование более низкого качества, предполагают авторы.

Все это позволяет сделать выводы как представителям бизнеса, так и властям, заключают исследователи. Самим компаниям и инвесторам следует обращать внимание на соответствие управления фирмой ее задачам и характеристикам. Выводы для правительств заключаются в том, что такие «невидимые» барьеры, как дефицит «лидеров» и их неэффективное распределение, сдерживают экономический рост; и что улучшение «совместимости» гендиректоров и фирм – через развитие бизнес-образования и рынка труда – может повысить рост экономики без дополнительных ресурсов.