Удаленка плюс офис: новая норма и ее поведенческие эффекты

Карантин и социальное дистанцирование привели к вынужденному эксперименту по внедрению удаленной и гибридной занятости – последняя предполагает, что работник часть времени работает удаленно, а часть в офисе. Многим эксперимент пришелся по душе – и самим работникам, и работодателям: в постпандемическом мире смешанный график работы может стать обычным.

Например, опрос 2500 работников в США в мае 2020 г. показал, что 55% из них хотели бы и после пандемии работать по смешанной модели – частично удаленно, частично в офисе, рассказал Николас Блум, профессор Стэнфордского университета. Более 70% офисных работников хотят частично оставаться на удаленке после коронавирусного кризиса – в среднем два дня в неделю, свидетельствует опрос более 2000 респондентов в 10 странах, проведенный в октябре 2020 г. компанией Jones Lang LaSalle (глобальная компания, управляющая порядка 0,5 млрд кв. м коммерческой недвижимости по всему миру).

Гибридная работа предоставляет организациям возможности для снижения затрат (например, на офисные помещения), а также для более успешного привлечения талантливых работников и внедрения инноваций, если правильно выстроить рабочие процессы, считают эксперты BCG: дальновидные работодатели уже начали подготовку к «катапультированию» в мир после COVID-19, переосмысливая будущее труда и создавая новые рабочие модели. Совместное исследование Microsoft и IT-компании TechRepublic Premium по странам Азиатско-Тихоокеанского региона показывает, что гибридная, или смешанная, модель труда может стать практически столь же распространенной, как допандемическая модель работы в офисе: так, в Китае через 10 лет соотношение работы в офисе и работы из дома может составить 60/40, прогнозирует эксперт по трудоустройству Алисия Тунг.

Однако гибридная работа может создать ряд сложностей для рабочего процесса, указывает Грейс Лордан, доцент кафедры поведенческих наук в Лондонской школе экономики (LSE). В ноябре 2020 г. LSE запустила проект The Inclusion Initiative, направленный на исследование факторов, помогающих предприятиям лучше адаптироваться к изменениям в рабочем процессе. Лордан составила «словарик» поведенческих отклонений, которые может усилить гибридный график работы компаний, – чтобы изучить как сами негативные эффекты, так и способы нивелировать их. «Эконс» публикует некоторые пункты из этого списка:

• Разделение на «мы» и «они». Это нередкое явление, когда люди отдают предпочтение членам своей группы перед теми, кто в нее не входит. В условиях гибридной работы сотрудники могут разделиться на группы работающих удаленно и работающих в офисе, и сотрудничество между ними может быть затруднено в ущерб всей организации.
• «У соседей трава зеленее». Так Лордан называет склонность людей считать, что другие находятся в лучшем положении. В смешанной рабочей среде сотрудники на удаленке могут думать, что их коллеги в офисе имеют больше преимуществ благодаря тому, что находятся в непосредственной близости от руководства. В свою очередь, те, кто работает в офисе, могут считать, что «удаленщики» получают преимущества, располагая более гибким графиком и лучшей возможностью соблюдать баланс между работой и личной жизнью.
• Эффект «не беспокоить». Это склонность не участвовать в обсуждении, даже имея ценную для его участников информацию. Работники, считающие удаленную работу недостатком, могут потерять к ней интерес. Возможные симптомы эффекта «не беспокоить» – выключение камер во время видеозвонков и молчание во время общего чата.
• Эффект психологической дистанции. Он связан с тем, что физическое расстояние между работником и его местом работы может привести к психологической отстраненности человека от организации, где он работает. Те, кто чаще трудится удаленно, могут испытывать меньшую привязанность к своей работе и меньшую вовлеченность в рабочий процесс.
• Игровой эффект. Люди, в основном работающие удаленно, могут перестать ассоциировать себя с реальноcтью, важностью и влиянием собственной работы. Удаленная работа начинает напоминать им компьютерную игру. Этот эффект, вероятно, наиболее актуален для новых сотрудников; для новичков, работающих удаленно, также гораздо труднее оценить рабочую культуру и выстроить отношения с коллегами.
• Жажда деятельности, как ни странно, может плохо сказаться на коллективе, работающем в гибридной среде. Если сотрудники в офисе неформально обсуждают вопрос, требующий решения, а наиболее авторитетный человек в команде склонен к немедленным действиям, то удаленные работники могут быть исключены из процесса принятия решений, поскольку их вовлечение в процесс может быть воспринято как слишком обременительное и вызывающее задержку в действии (потребуется назначить встречу с участием и офисных, и удаленных сотрудников, выбрать время, провести онлайн-обсуждение и т.д.). Однако склонность к проактивности, в отличие от «жажды действий», может оказаться полезной, считает Лордан: чем более активны люди, тем больше действий происходит вокруг них, поэтому в гибридной рабочей среде те, кто ведет себя активно, помогает другим, задает вопросы и участвует в общих дискуссиях, скорее всего, выиграют от такого поведения.
• Смещение внимания – так называется склонность сосредотачиваться на одних элементах проблемы больше, чем на других. Пандемия COVID-19 заставила уделять повышенное внимание здоровью и мерам, препятствующим распространению вируса. В результате сотрудники могут быть перегружены информацией о пандемии и уделять меньше внимания профессиональным вопросам.
• Эффект навеса для велосипедов – это закон тривиальности Паркинсона, который гласит, что время, потраченное на обсуждение вопроса, обратно пропорционально цене этого вопроса: к примеру, из двух пунктов повестки – строительство реактора за $10 млн и строительство навеса для велосипедов за $350 – первый будет решен за пять минут, а второй будет обсуждаться час, так как, в отличие от реакторов, про велосипеды все понимают всё. Гибридная работа может усилить этот эффект, если удаленные сотрудники не будут регулярно получать информацию о важных новых проектах.
• Неприятие потерь – это эффект, который описывали психологи Даниэль Канеман и Амос Тверски: убытки кажутся важнее прибылей. При гибридной работе сотрудники могут зациклиться на том, что они потеряли из-за изменения рабочего процесса – например, возможность неформального общения в офисе или личного обсуждения важных рабочих моментов. В результате у сотрудников может возникнуть эффект ностальгии – чувства, связанного с ранее приобретенным опытом совместной работы, и желание вернуться «назад», – что может повлиять на решения в настоящем и будущем. Повседневные приятные занятия, доступные работникам до вспышки пандемии, – сидеть рядом с коллегами, ходить вместе на обед или посещать рабочие конференции – невозможно полностью воспроизвести в онлайне, это может снизить чувство принадлежности к коллективу и удовлетворенность персонала.
• Эвристика доступности означает, что человек выносит суждения на основе той информации, которую ему легче получить. Применительно к гибридной работе этот эффект может привести к тому, что руководство организации может отдавать предпочтение тем работникам, которые постоянно находятся в офисе, и, следовательно, их деятельность более заметна. Это может отразиться на распределении заданий, изменении заработной платы и продвижении по службе. Стремясь сохранить статус-кво – еще одно поведенческое отклонение, – компании могут предпочитать ничего не менять в организационных процессах и придерживаться устоявшихся методов работы, даже если они неэффективны в смешанной рабочей среде: например, считать нахождение в офисе фактором производительности.