«Эффект Конкорда»: как возникает ловушка невозвратных затрат

Каждый, кто досматривал до конца в кинотеатре оказавшийся неинтересным фильм потому, что заплатил за билеты, или годами хранит в шкафу ненужную одежду потому, что она дорогая, или, решив перейти на здоровое питание, сначала доедал все остатки «нездоровой» еды в доме, потому что она уже куплена, – знаком с когнитивным искажением под названием «ловушка невозвратных затрат» (sunk cost fallacy). Люди попадают в нее, когда продолжают делать то, что не принесет ожидаемого результата, из-за того, что уже вложили в это много усилий, времени или денег.

С экономической точки зрения невозвратные затраты – это затраты, которые уже были понесены и не могут быть компенсированы. Например, расходы на билет в кино не могут быть возмещены независимо от того, пойти на просмотр фильма или нет. Следовательно, принимать текущие решения, обосновывая их уже понесенными затратами, иррационально. Рационально учитывать только будущие затраты и выгоды – продолжая пример с кино, это время на просмотр фильма и удовольствие от этого просмотра, и если через полчаса фильм так и не заинтересовал, рациональным выбором будет не тратить на него дальнейшее время.

Однако чем больше ресурсов во что-то вложено, тем сложнее с этим расстаться и признать совершенную ошибку. Ловушка невозвратных затрат объясняет, почему люди отказываются разводиться с нелюбимыми супругами, когда многолетние отношения зашли в тупик, или продолжают тратить время на получение диплома по специальности, к которой охладели и не планируют пользоваться. Многие инвесторы попадают в ловушку невозвратных затрат, отказываясь признаться самим себе в неудачном вложении. Вместо того чтобы сократить потери, они продолжают держать или даже дополнительно инвестировать в неудачный актив, основываясь на нежелании потерять уже вложенные в него ресурсы и чтобы оправдать свое первоначальное решение.

Этот феномен влияет не только на индивидуальное поведение, ему подвержены и компании, и правительства. Он даже имеет второе название – «эффект Конкорда», по наименованию совместного проекта правительств Великобритании и Франции, ставшего самым известным примером ловушки невозвратных затрат и того, как она влияет на масштабные системные решения.

В 1962 г. Великобритания и Франция договорились о совместной разработке «Конкорда» – сверхзвукового пассажирского самолета, способного долететь из Нью-Йорка в Лондон менее чем за три часа, примерно вдвое быстрее обычного самолета. Еще до того, как «Конкорд» начали выпускать, 16 авиакомпаний заказали более 70 таких самолетов. Но довольно быстро стало очевидно, что проект не окупит своих затрат, однако суммы, уже вложенные в него, служили для стран-участниц оправданием того, почему нужно продолжать вкладывать, что и происходило три десятилетия. Затраты на разработку, которые в начале оценивались в $130 млн, выросли до $2,8 млрд. При этом самолет оказался слишком шумным и из-за звукового удара не мог летать на максимальной скорости над землей – только над водным пространством, но из-за недостаточной дальности полета не мог использоваться для перелетов над Тихим океаном – только над Атлантикой. Билеты на него стоили слишком дорого для широкой публики; кроме того, он перевозил лишь сотню пассажиров, а топлива требовал вчетверо больше, чем способный перевозить более 400 человек Boeing 747. С 1969 г., когда «Конкорд» совершил первый полет, за следующие 30 лет было выпущено только 14 самолетов для двух авиакомпаний, Air France и British Airways. Проект был закрыт в 2003 г.

Пути в ловушку

Впервые ловушку невозвратных затрат подробно описал в конце 1970-х гг. Ричард Талер, лауреат Нобелевской премии по экономике и один из основателей поведенческой экономики, пытавшийся понять причины, по которым потребители принимают неоптимальные решения. Он предположил, что плата за право пользования товаром или услугой увеличит интенсивность их использования при прочих равных условиях.

Согласно экономической теории, исходящей из рациональности экономических агентов, решения людей основываются на оценках будущих ожиданий и не учитывают уже израсходованные ресурсы, которые невозможно возместить, однако в жизни люди принимают во внимание невозвратные затраты, объяснял Талер. Например, семья, заплатившая за дорогие билеты на матч по баскетболу на стадионе в 100 км от дома, готова ехать на игру, даже если в этот день будет снежный буран, – но если бы билеты достались ей бесплатно, она осталась бы дома; любитель тенниса, вступивший в клуб и заплативший $300, готов продолжать посещать клуб и играть, даже если повредил руку, – лишь бы не выбрасывать деньги на ветер.

Психологически оправдание ловушки невозвратных затрат основано на желании не показаться расточительным – оно мешает ее заметить, показали психологи Хэл Аркес и Кэтрин Блумер из Университета Огайо. Так, в одном из их экспериментов участникам предлагали рассмотреть гипотетическую ситуацию: вы купили готовый обед по акции за $3, чтобы съесть его за просмотром интересной телепередачи, а потом решили пригласить в гости друга и купили для него точно такой же обед – но за $5, поскольку акция уже закончилась. Однако, когда оба обеда были уже разогреты, друг позвонил и сообщил, что не сможет прийти. Съесть можно только один обед, а второй, по условиям задачи, придется выбросить. Какой из двух совершенно одинаковых обедов съесть – тот, что за $3, или тот, то за $5, или же все равно какой? Поскольку затраты и выгоды выбора из одинаковых обедов также абсолютно одинаковы, рациональным экономическим решением был бы ответ «все равно какой», но примерно четверть участников выбрали обед за $5 – объясняя это тем, что выбросить его в помойку было бы более расточительно, поскольку он дороже.

Помимо нежелания выглядеть впустую тратящим деньги, возникновение ловушки невозвратных затрат может быть связано с неприятием потерь, о котором писали психологи Даниэль Канеман и Амос Тверски: в процессе принятия решений люди придают больше значения тому, что могут потерять, нежели тому, что могут приобрести. В результате человек может полагать, что уже сделанные инвестиции в проект, будь то деньги или время, могут быть потеряны, если будет принято решение отказаться от этого проекта. Отказ довести до конца дело – даже не приносящее прибыли или других «призов» – может восприниматься как общая неудача и потеря.

Люди часто не учитывают альтернативные издержки – упущенную выгоду, возникающую при выборе одного из альтернативных вариантов использования своих ресурсов и, соответственно, потере возможностей, которые приносит выбор другого варианта. Так, время, потраченное на просмотр неинтересного фильма, можно было бы потратить на что-то более интересное.

Ловушка невозвратных затрат – одна из форм более широкого когнитивного искажения под названием «эскалация вовлеченности» (escalating commitment), описывающего склонность человека оставаться верным своему прошлому поведению и поддерживать уже принятые им ранее решения, даже если их реализация не приводит к желаемым результатам. В основе эскалации вовлеченности – процесс самооправдания, в котором люди стремятся рационализировать свое предыдущее поведение и тем самым избежать связанных с ним негативных эмоций – вины или стыда за неудачу, объяснял психолог Барри Стоу (Северо-Западный университет). Людям свойственно продолжать вкладывать ресурсы (деньги, время, усилия) в то, во что они уже вложились, и ловушка невозвратных затрат вызывает порочный круг: чем больше человек вкладывает ресурсов в какое-то дело, тем больше он ему привержен, а чем он больше привержен – тем выше вероятность, что он продолжит вкладывать еще, следуя однажды принятому решению.

Другими словами, людям свойственно попадать в ловушку невозвратных затрат, потому что людям свойственно: 1) не хотеть показаться расточительными; 2) хотеть придерживаться своих планов; 3) не хотеть мириться с потерями и поэтому стремиться идти до конца.

Как избежать ловушки

Ловушка невозвратных затрат возникает из-за того, что люди не полностью рациональны и подвержены эмоциям при принятии решений. Хотя игнорировать эмоции трудно, можно попытаться сосредоточиться на текущих и будущих затратах и выгодах, а не на понесенных в прошлом расходах, и на конкретных действиях, а не на чувстве расточительности или вины за отказ от ранее принятых обязательств. Исследования показывают: если человек воздерживается от принятия решений на основе эмоций, последствия ловушки невозвратных затрат уменьшаются.

В ловушку невозвратных затрат ведут решения, ориентированные на прошлое, писал психолог Роберт Лихи, директор Американского института когнитивной терапии в Нью-Йорке. В данном случае человек беспокоится о том, что он уже «заплатил», а не о том, что он получит в будущем. Хорошие решения должны указывать на будущие выгоды, поэтому не следует слишком усердствовать, оправдывая прошлое, когда можно получить больше пользы, двигаясь вперед, отмечал Лихи.

Никому не нравится терять деньги и признаваться в неудачном решении даже самому себе – но иногда признание потерь может быть лучшим решением, позволяющим избежать последующей череды неудач и ошибок. Важно держать в голове общую, более масштабную картину, стратегическую цель – это позволит сосредоточиться на выборе возможных вариантов и, если один не сработает, перейти к другим, а не фиксироваться на единственном способе, ощущая себя связанным невозвратными затратами.

Например, когда решение принимается компанией, команда чувствует себя обязанной реагировать на каждую сделанную инвестицию, хорошую или плохую: в последнем случае заблуждение может приводить к тому, что ресурсы прожигаются на проекте, который не приносит отдачи, – компания начинает выбрасывать «хорошие деньги» после «плохих». Отказ от начинания требует силы и мужества, но лучше признать неудачу на ранней стадии, чем потом разгребать гораздо худшие последствия: можно отнестись к каждой инвестиции как к возможности поэкспериментировать с новым продуктом, протестировать новую услугу и т.д. – а не как к обязательству заставить эту инвестицию работать во что бы то ни стало.

Главный секрет, как избежать ловушки невозвратных затрат, – в понимании того, что, когда затраты невозвратные, они не имеют значения для будущих решений: эти решения должны исходить из будущих затрат и выгод, а не из того, что было сделано в прошлом, которое не изменить.