«Свой или чужой»: с кем запускать стартап

Что важнее для успеха стартапа: команда старых друзей, которые понимают друг друга с полуслова, или команда «случайных знакомых», у которых связи шире? Анализ тысяч проектов показал, что первоначальное преимущество в связях часто не оправдывает себя. Намного критичнее оказалась способность команды договариваться и работать вместе без конфликтов.

«Дилемма чужака»

И инвесторы, и исследователи, изучающие предпринимательство, в целом согласны с тем, что один из ключевых факторов успеха при запуске бизнеса – это его команда (1; 2; 3; 4; 5; 6; 7). Венчурные инвесторы при принятии решений о поддержке того или иного проекта обращают внимание прежде всего на управленческую команду, зачастую считая ее даже более важной, чем планируемые к запуску продукт или технология.

Один из главных вопросов, возникающих при создании управленческих команд, заключается в том, полезно или вредно приглашать к участию в новом совместном бизнесе малознакомых людей.

С одной стороны, согласно теории социальных связей, взаимодействие с новыми людьми, не входящими в ближний круг, может обеспечить команде преимущества благодаря расширению контактов, информации и ресурсов, которых может не быть у команды основателей, давно и хорошо знающих друг друга и имеющих один и тот же круг знакомств. У американского социолога, исследователя социальных связей Рональда Берта есть понятие «структурных дыр» (или «структурных пробелов»): если представить себе социальные связи людей как паутину, то «структурная дыра» – это разрыв в паутине, когда две группы людей никак не связаны между собой. Человек, который соединяет эти две группы, занимает уникальное структурное положение, становясь «сетевым мостом». Каждая группа обладает своей информацией, контактами, возможностями, и «мост» имеет доступ к обеим, соединяя «два разных мира».

С другой стороны, польза от потенциальных новых связей и информационных преимуществ может нивелироваться неопределенностью и конфликтами, которые привносят «чужаки». Компании-новички подвержены «уязвимости новизны» (liability of newness) – сталкиваются с повышенным риском неудачи, в частности, из-за проблем в управленческой команде, описывал социолог Артур Стинчкомб. «Чужаки» в команде увеличивают неопределенность: ведь никто не знает, как они поведут себя, например, в стрессовой ситуации, насколько надежны и преданы делу, – а все это факторы, критически важные в ресурсно ограниченной и напряженной среде стартапа. Это может приводить к недоверию, проблемам с координацией и коммуникацией. Таким образом, команды основателей, включающие в себя «чужаков», сталкиваются с высокими операционными рисками, вытекающими из т.н. реляционной неопределенности – трудностей, связанных с отсутствием общего опыта взаимодействия между основателями (1; 2). В итоге это может помешать успеху нового проекта.

Описанное противоречие порождает при создании бизнеса «дилемму чужака» (stranger puzzle) – выбор между преимуществами и отрицательными последствиями привлечения в команду малознакомого человека.

В новом исследовании Джейсон Гринберг, доцент Корнеллского университета, и Итан Моллик, доцент Уортонской школы бизнеса Университета Пенсильвании, проанализировали эту дилемму, изучив данные 3562 фирм краудфандинговой платформы стартапов Kickstarter.

Они пришли к выводу, что преимущества наличия разнообразных навыков и опыта в команде малознакомых людей перечеркиваются трудностями во взаимоотношениях, которые, как правило, становятся основной причиной неудач стартапов.

Что показал анализ стартапов

Данные Kickstarter (см. врез ниже) позволили исследователям понять, как состав команды основателей стартапа влияет на результаты его деятельности после получения финансирования.

Во-первых, данные подтвердили преимущество наличия в команде «человека-моста». Новые команды, в состав которых входит малознакомый остальным сооснователям человек, привлекают на 49% больше спонсоров, чем команды без «чужаков».

Но, во-вторых, аргументы о том, что «чужаки» также расширяют знания, навыки или опыт команды, подтверждения не нашли. Это предполагает, что, хотя «чужаки» действительно могут расширять сети связей, закрывая «структурные дыры», они необязательно компенсируют пробелы в навыках или привносят уникальный опыт.

В-третьих, команды с «чужаками» с меньшей вероятностью по сравнению со слаженными командами дойдут до стадии предоставления клиентам продукта или услуги, для которых привлекали финансирование: 73% против 84% соответственно.

В-четвертых, команды с «чужаками» в 1,6 раза чаще прекращают свою деятельность.

Во время опроса основателей стартапов исследователи спрашивали о факторах, способствовавших задержкам поставок продукта. Единственным статистически значимым различием между командами с «чужаками» и без них были «проблемы с другими сооснователями». Неудачи, которые привели к прекращению деятельности, также могут быть вызваны внутренними разногласиями и проблемами координации, связанными именно с привлечением в команду малознакомых людей.

Таким образом, хотя расширение сетей социальных связей изначально приносит пользу новым проектам, это преимущество недолговечно и быстро затмевается значительными операционными рисками, обусловленными поведенческой неопределенностью, заключают авторы. Подобная неопределенность – не нечто незначительное: в исследуемой выборке она привела к тому, что команды не могли выполнить обязательства и распадались.

В совокупности результаты свидетельствуют, что неопределенность, привносимая «чужаками», по-видимому, перевешивает их преимущества, основанные на расширении сети связей, заключают авторы. Широкая сеть контактов помогает собрать деньги, но только доверие и взаимопонимание помогают довести дело до конца.

Результаты исследования важны как для ученых-теоретиков, так и для предпринимателей-практиков и для венчурных инвесторов, полагают авторы. Ученые могут лучше понять, почему одни предприятия успешны, а другие терпят неудачу. Инвесторы в стартапы смогут лучше оценивать потенциал новых проектов, уделяя особое внимание не только новизне продукта, но и динамике отношений между сооснователями и опыту их предыдущего сотрудничества.

А у предпринимателей возникает возможность принимать более обоснованные решения при формировании команды проекта, тщательно взвешивая, оправдывают ли сиюминутные выгоды от расширения связей долгосрочные риски неопределенности. Как отмечал венчурный инвестор, сооснователь Union Square Ventures (инвестировала, в частности, в Twitter, Foursquare, Kickstarter) Фред Уилсон: «Нет такого успешного бизнеса, который не могли бы разрушить неподходящие люди. И нет такого неудачного бизнеса, который не могли бы «починить» подходящие люди. <…> Так что, если вы неверно решите часть уравнения, связанную с людьми, все остальное просто не имеет значения».