«Удаленка» или офис: гибридный компромисс
Дистанционная занятость, на которую многие компании были вынуждены перейти в разгар пандемии, коренным образом изменила восприятие людьми роли работы в их жизни. Возвращение в офисы идет тяжело: например, в пяти крупных развитых экономиках – США, Германии, Великобритании, Франции и Австралии – в 2022 г. к 5-дневной рабочей неделе в офисе вернулись только от четверти до трети офисных сотрудников, работавших в пандемию удаленно. Вакансии с опцией удаленной работы получают в 2,5 раза больше откликов, чем аналогичные предложения о работе исключительно в офисе. По данным исследования Microsoft в 31 стране, проведенного в начале 2022 г., в ближайший год 52% работников, имеющих полную занятость в офисе, планируют работать частично либо полностью удаленно, и одновременно почти такая же доля работодателей – 50% – планирует в этот период вернуть всех своих сотрудников в офисы: менеджеры беспокоятся, что работа из дома снижает эффективность их подчиненных.
Например, глава Goldman Sachs Дэвид Соломон открыто называет «удаленку» «отклонением, не способствующим росту производительности», а глава Tesla Илон Маск убежден, что «все эти штуки с призывами оставаться дома во время ковида заставили людей думать, что им не надо усердствовать в работе». Чтобы вернуть сотрудников к традиционному режиму работы, Маску пришлось даже поставить ультиматум: «Любой, кто желает работать удаленно, должен быть в офисе как минимум (и я имею в виду именно минимум) 40 часов в неделю или покинуть Tesla», – написал он в июне коллективу. Правда, подобные угрозы испугают не каждого: 15% участников глобального опроса Working From Home Around the World (см. врез ниже) признались, что уволятся или как минимум начнут искать новую работу в случае, если их работодатель объявит о необходимости работать в офисе 5 дней в неделю.
После ослабления пандемических ограничений нежелание лишиться гибкого графика стало одной из причин охватившей многие страны «великой отставки» – массовых добровольных увольнений с текущего места работы ради поиска лучшего баланса между работой и личной жизнью. Например, в мае требование вернуться к офлайн-режиму привело к серии добровольных увольнений в одном из крупнейших американских банков JPMorgan Chase, а в индийской компании по онлайн-обучению программированию WhiteHat Jr после такого распоряжения руководства заявления об уходе подали сразу 800 сотрудников. По данным опроса PwC в 44 странах, в этом году поменять работодателя собирается каждый пятый из-за неудовлетворенности своей работой, в том числе графиком.
Многие компании идут в этой ситуации на компромисс, предлагая «гибридную» занятость, то есть совмещение присутствия в офисе с «удаленкой», и, похоже, это лучшее решение, показали в новой работе один из самых известных исследователей дистанционной работы, профессор Стэнфордского университета Николас Блум и два его соавтора – студент Стэнфорда Жобин Хань и Джеймс Лян, председатель правления крупнейшего китайского онлайн-туроператора Trip.com Group, ставшего для исследователей экспериментальной площадкой. Сотрудники Trip.com, переведенные на «гибридный» режим, увольнялись в среднем на 35% реже своих коллег, постоянно работающих в офисе, производительность «гибридных» работников как минимум не падала, а у некоторых – росла, и к тому же участники эксперимента чувствовали себя гораздо счастливее коллег, которым требовалось быть в офисе каждый рабочий день.
Новый эксперимент
В начале 2010-х Блум и Лян стали соавторами знаменитого эксперимента, показавшего, что работа из дома не снижает эффективность сотрудников. Лабораторией для исследования послужил колл-центр китайского туристического агентства Ctrip, части сотрудников которого позволили работать дистанционно. Оказалось, что на «удаленке» сотрудники в среднем работают на 9% дольше своих коллег, находящихся в офисе, и обрабатывают на 13% больше звонков, при этом экономия денег и времени на дорогу в офис эквивалентна для них 17% заработка.
Правда, с началом пандемии и резким ростом интереса к эффектам удаленной занятости сам Блум предостерегал от слишком широкой трактовки результатов этого эксперимента. Во-первых, он касался работников, занятых рутинными операциями, – для многих же видов деятельности ключевое значение имеют непосредственное взаимодействие с коллегами и обмен знаниями и опытом, которые служат главным источником идей и инноваций. Во-вторых, как показала пандемия, работа на «удаленке» возможна преимущественно для высокообразованных и намного менее доступна для синих воротничков, что может способствовать росту неравенства; кроме того, даже для белых воротничков, особенно молодых, дистанционная занятость может служить препятствием в продвижении по службе и тем самым также способствовать неравенству.
Данные для нового исследования Блума и его соавторов были собраны в ходе нового эксперимента в той же самой компании, что и в начале 2010-х, – только за прошедшее десятилетие она выросла в крупнейшую в Китае туристическую онлайн-платформу, став третьим по величине игроком на международном рынке, а также сменила название. В сентябре 2021 г., когда стартовал эксперимент, в компании работали 35000 человек. На сей раз в нем участвовали не сотрудники колл-центра, а IT-инженеры, маркетологи и финансовые работники.
Эксперимент, длившийся шесть месяцев в 2021 – начале 2022 г., был организован по принципу рандомизированного контролируемого испытания: более 1600 человек случайным образом поделили на две группы, экспериментальную и контрольную, первая из которых могла работать из дома два дня в неделю (в предыдущем эксперименте «удаленный режим» был 4 дня в неделю). В экспериментальной группе оказались как те, кто и сам хотел бы перейти на «гибридный» график (как правило, это более молодые, менее опытные, не имеющие подчиненных и живущие далеко от офиса), так и те, кто не имел таких планов. Контрольная группа продолжила работать в офисе все 5 дней рабочей недели.
Главное опасение любого менеджера при переводе сотрудников на работу онлайн – не пострадает ли от этого производительность. Данные эксперимента показали, что по средам и пятницам, когда экспериментальной группе Trip.com было разрешено работать из дома, ее участники действительно сокращали время, проведенное за работой, – в среднем на 80 минут, но частично компенсировали это в другие дни недели, включая выходные. И хотя в среднем рабочая неделя экспериментальной группы получалась на 48 минут короче, чем у контрольной, производительность (исходя из результатов всевозможных аттестаций и данных о повышениях по службе) у большинства оставалась на уровне офлайн-работников (согласно самооценке участников – выросла в среднем почти на 2%), а у программистов была на 8% выше, чем у писавших код в офисе.
Это говорит о том, что переход на «гибридный» режим имеет пусть и небольшое, но позитивное влияние на производительность, заключают исследователи.
При этом, имея возможность работать из дома два дня в неделю, в среднем участники эксперимента выбирали только один день: желавшие попасть в экспериментальную группу использовали для работы из дома 55% времени, в которое она была разрешена (то есть в среднем чуть больше, чем один день), а переведенные на «гибридный» график по указанию менеджмента – только 40% (то есть в среднем даже меньше одного дня из возможных двух).
Такое поведение может быть связано с опасениями работников показаться ненадежными и вызвать негативное отношение к себе у начальства – это подчеркивает, что такие опции, как отпуск, отпуск по уходу за ребенком или «удаленная» работа, должны быть не предметом выбора работника, а обязательными, заключают авторы. В среднем чаще других в экспериментальной группе удаленно работали имеющие детей и те, кто живет далеко от офиса; возраст, пол и уровень должности на это никак не влияли.
Связи команды
Один из общепризнанных минусов «удаленки» – невозможность непосредственного общения, включая неформальное, играющее ключевую роль в сплочении команды, расширении социальных связей каждого из ее членов, повышении их способности получать и обрабатывать большие объемы информации и генерировать идеи: как показала пандемия, онлайн-встречи заменить личное общение не способны. Классической работой, показывающей важность непосредственных личных коммуникаций, считается исследование профессора MIT Томаса Аллена, который в конце 1970-х обнаружил, что даже в условиях офиса коллеги общаются тем реже, чем дальше друг от друга их рабочие места. Например, вероятность того, что люди, работающие на расстоянии всего 8 метров друг от друга, поговорят раз в неделю, составляет всего 5%, рассчитал Аллен. Многие идеи в бизнесе и академической среде рождаются при неформальном общении, и в пандемическом 2020 г. экономисты, включая Блума, били тревогу, что массовый переход на работу из дома нанесет удар по инновациям.
Оказалось, что, в отличие от полной «удаленки», «гибридный» график, наоборот, усиливает координацию и расширяет связи внутри команды, обнаружили Блум и его соавторы в ходе эксперимента в Trip.com.
Во-первых, сотрудники Trip.com, попавшие в экспериментальную группу, старались работать дистанционно в один и тот же день с коллегами, чтобы в остальные дни встречаться в опенспейс-офисе. Во-вторых, общение между ними (переписка и звонки) увеличивалось не только в «дистанционные» дни, но и в те дни, которые они вместе проводили в офисе. В «удаленные» среду и пятницу (которую работники выбирали чаще всего) количество сообщений, отправленных участниками экспериментальной группы друг другу через рабочий мессенджер, было на 15–21% выше, чем количество сообщений, которыми обменивались в те же дни участники контрольной группы. Но и в офисные дни участники эксперимента отправляли членам своей команды в среднем на 10% больше сообщений, чем офлайн-сотрудники. Это подчеркивает, что коммуникации между «удаленщиками» стали проще и удобнее, и эту практику общения в «домашние дни» они перенесли и на «офисные дни», считают исследователи.
Гибкий график и благополучие
К завершению эксперимента в Trip.com у работников экспериментальной группы удовлетворенность работой, а также жизнью и балансом между работой и жизнью была выше, чем у контрольной группы. Испытавшие «гибридный» режим также чаще, чем работавшие только в офисе, были готовы рекомендовать своего работодателя друзьям. Особенно высокими все показатели были среди тех, чье участие в эксперименте совпадало с личным желанием периодически работать из дома.
Таким образом, «гибридный» режим занятости может быть потенциальным способом решения проблем, связанных с «выгоранием» сотрудников, их стрессом и чрезмерной продолжительностью рабочего дня, пишут авторы. Это особенно актуально для Китая, чью рабочую культуру называют «система 996» – работа с 9 утра до 9 вечера 6 дней в неделю.
Вывод о позитивном влиянии «гибридного» режима на психологическое благополучие работников подтверждается и данными о текучести кадров по итогам эксперимента. За шесть месяцев эксперимента среди сотрудников, которым был доступен «гибридный» режим, доля покинувших Trip.com по собственному желанию оказалась на треть меньше, чем среди работавших только в офисе (4,7% против 7,2%). При этом среди тех, кто в экспериментальной группе сам хотел работать в «гибридном» режиме, увольнений было почти вдвое меньше, чем среди желавших на него перейти, но не попавших в экспериментальную группу: изначально именно сотрудники, выразившие самую большую готовность перейти на «гибридную» занятость, оценивали вероятность своего ухода из компании выше, чем все остальные.
Таким образом, «гибридный» график может снижать текучесть кадров, сокращая издержки найма и поддерживая производительность, отмечают Блум и его соавторы. Так, потеря каждого сотрудника и поиск ему замены в среднем стоит Trip.com, по расчетам самой компании, более 20% годовой зарплаты сотрудника. Это издержки, связанные с потерей производительности после того, как сотрудник ушел, а его еще никто не заменил, и с тем, что даже после того, как вакансия заполнена, новый сотрудник первое время менее эффективен, чем его предшественник; а также непосредственные затраты на размещение объявлений о вакансии, отбор кандидатов, проведение с ними интервью и обучение.
Главными преимуществами «гибридного» режима участники эксперимента называли экономию времени на дорогу, возможность быстрее справиться с работой и гибкий график, позволяющий, помимо работы, успевать заниматься личными делами. Плюсы в «гибридной» занятости нашел и работодатель: новый режим не только снижал текучесть кадров, но и сокращал число отгулов и больничных. Сотрудники, у которых есть дети, отпрашивались с работы по средам и пятницам на четверть реже, чем раньше, а в среднем в пересчете на год участники экспериментальной группы пропускали из-за болезней или отгулов на 2 дня меньше, чем участники контрольной, – возможность «удаленки» позволяет продолжить работу в случае легкой болезни или необходимости остаться дома по семейным или хозяйственным делам.
В марте 2022 г., оценив результаты эксперимента, продемонстрировавшие рост удовлетворенности работников без ущерба для эффективности, Trip.com стала первой крупной технологической компанией в Китае, которая перевела весь штат на «гибридный» график, предоставив работникам возможность два дня в неделю работать из дома. «Это мультивыигрыш для компаний, сотрудников и для общества», – прокомментировал решение соавтор исследования, глава Trip.com Group Джеймс Лян.
Хотя на тот момент для Китая это было нестандартным решением, в нем нет ничего удивительного: «гибридная» занятость из редкости превратилась во время пандемии в общемировой мейнстрим и теперь для большинства образованных работников становится нормой, заключают авторы исследования.
